Полный текст статьи
Печать

Введение и постановка проблемы: В начале каждого проекта по описанию бизнес-процессов аналитик сталкивается с задачей выбора приоритетных для оптимизации процессов. Она характеризуется основными вопросами: Как понять насколько глубоко необходимо прорабатывать и описывать процессы? Как выявить “проблемные зоны”? Как вычислить процессы, которые препятствуют получению прибыли. Сколько процессов необходимо совершенствовать? Оптимизация работы бизнеса достаточно долгий, сложный и затратный процесс, поэтому необходимо на начальном этапе определить какой объем работ необходимо проделать и сколько ресурсов для этого будет необходимо. При этом заказчика зачастую интересует какой эффект нужно ожидать от проделываемой работы. При оптимизации бизнес-процессов работает принцип Парето [1], что еще раз доказывает значимость первичной диагностики. Метод должен позволить в кратчайшие сроки и с минимальными трудозатратами, и со стороны заказчика, и со стороны аналитика, понять объем предстоящих работ, план по оптимизации в соответствии с проблематикой и целями организации.

Важным звеном при работе над любым проектом это руководитель предприятия, он должен знать и понимать ценность, создаваемую при работе над проектом и быть вовлеченным. Если удается убедить управляющего компанией принимать непосредственное участие в работе над оптимизацией организации, то можно избежать многих проблем, таких как, безразличное отношение персонала, выход за рамки установленных временных и ресурсных ограничений.

Необходимость в проведении первичного анализа состоит в том, что процессов может быть на предприятии более тысячи, при этом описывать каждый из них не всегда есть целесообразность, это связано с тем, что стоимость и ресурсозатратность достаточно большая, а описание не всегда может дать тот эффект, который покрыл как минимум затраты. Таким образом существует необходимость ранжирования процессов для очередности проведения описания и оптимизации процессов.

Очень часто встречаются способы диагностики при использовании одной типовой анкеты для конкретной отрасли. При этом состоят из вопросов для управляющего звена, иногда и для сотрудников, в следствии чего, результаты формируются однобокими и субъективными, далеко не всегда соответствуют действительности. Это связанно с тем, что для формирования полной картины состояния бизнеса необходимо учитывать мнения не только руководителей высшего звена, но и руководителей среднего звена и сотрудников, а также клиентов, которые могут показать на недостатки, которые не известны или не важны для персонала оптимизируемой компании.

Критерии для анализа методов диагностики: Для выявления методов экспресс-диагностики необходимо оценивать все методы по следующим критериям:

Сроки проведения и анализа результатов – это общее время, затраченное на проведение обследования и должно занимать не более месяца.

Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика-  они должны быть минимальные и связанно с тем, что сотрудники зачастую перегружены и заполнение огромного множества анкет и участие в многочисленных интервьюированиях дают отрицательный настрой со стороны сотрудника и руководителя.

Требования к квалификации аналитика – критерий, показывающий важность и необходимость высокой квалификации и большого опыта бизнес-аналитика.

Результаты –это области бизнес-процессов, которые применяются для анализа эффективности модели бизнеса. К ним относятся: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, «Проблемы» процессов(в назывном порядке), нахождение узких мест в процессе, выявление "затратных центров", возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов: Для сравнения используется 10 самых популярных методик и методов диагностики, которые чаще других используются для получения первичной и полной информации о состоянии предприятия.

Метод анализа иерархий

  • Сроки проведения анализа: от 2 до 4 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – среднее время.
  • Требования к квалификации аналитика: квалификация не важна.
  • Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process), разработанный Томасом Саати. Для того, чтобы использовать метод иерархий необходимо определить стратегическую цель и относительные критерии важности процессов, а также рассчитать коэффициенты веса для элементов каждого уровня декомпозиции.

Суть метода заключается в сравнении группой экспертов бизнес-процессов по критериям, которые заранее согласованы с руководителем предприятия[2]. После чего процессы декомпозируют, на каждом уровне попарно сравнивают элементы и на основании коэффициента веса оцененный каждым экспертом проверяется согласованность суждений. Далее предлагается ряд альтернатив, которые рассчитывают согласованность с процессом. В заключении ранжируются по важности и влиянию на стратегическую цель.

Визуальный качественный анализ

  • Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
  • Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
  • Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Анализ графических схем используется для выявления дублирования работ, недостаток или переизбыток в документах, в материальных ресурсах и в персонале. Данный метод подразумевает, что процессы уже описаны и в схемах нет ошибок или недоработок. Метод предполагает последовательное рассматривание каждой функции процесса, выполняется содержательный анализ, определяется состав необходимых для работы в процессе входящей и исходящей информации, документации и других ресурсов. Далее необходимо узнать, причины отсутствия недостающей информации у владельцев и исполнителей процесса. По окончании анализа формируется отчет со всеми выявленными дефектами в работе предприятия.

Ранжирование на основе субъективной оценки

  • Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
  • Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
  • Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется на подготовительной стадии, как первичный метод диагностики. В начале, составляется перечень бизнес-процессов предприятия, далее формируется таблица в которой по вертикали обозначается важность процессов, а по горизонтали эффективность, то есть состояние процессов. Эксперты расставляют процессы по полям в соответствии с их понимаем текущего состояния процессов. Далее сравниваются результаты всех процессов и составляется сводный отчет, который показывает с каких процессов необходимо начинать детальное описание предприятия.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям (на основе ISO 9001)

  • Сроки проведения анализа: от 3 недель до 2,5 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
  • Требования к квалификации аналитика: среднее, знание ГОСТов.
  • Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

Данный метод основан на требованиях стандарта ISO 9001 и PDCA цикле, созданном Уолтером Шухартом и Эдвардсем Деммингом. Предполагается, что для использования данного анализа определены процессы, владельцы и исполнители. На основании ISO разрабатывается анкета, раздается всем участникам процессов, после чего обрабатываются ответы на соответствие результатов для каждого процесса. В конце необходимо понять, регламентированы ли все процессы и их составляющих, используется ли цикл постоянного улучшения.

SWOT-анализ

  • Сроки проведения анализа: от 1 до 4 недель.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные.
  • Требования к квалификации аналитика: нет требований.
  • Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации, «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей[3].

SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз ухудшения и возможностей улучшения. Важно то, что для каждого бизнес-процесса строится своя таблица. Анализ начинается с проведения анкетирования руководителей и специалистов предприятия. Далее обрабатываются результаты анкетирования, формируется рейтинг ответов, основываясь на ответах, похожих по смыслу. После чего построить таблицу SWOT-анализа для каждого из процессов.

Выделение проблемных областей

  • Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
  • Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
  • Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется для определения дальнейшего направления анализа, более глубокого и информативного. Сначала формируется укрупненная схема бизнес-процессов. Далее, при общении с руководителем и сотрудниками, принимающими участие в процессах формируются проблемные области в каждом из описываемых процессов. В результате получается краткая характеристика по каждому из процессов, что дает возможность сделать акцент на выявленные «проблемные зоны».

ФСА+ имитационное моделирование

  • Сроки проведения анализа: от 1 до 5 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – максимальные.
  • Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
  • Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, нахождение узких мест в процессе, выявление "затратных центров", возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов.

Для начала анализа по методу ФСА необходимо определить процессы. Далее проводится общий анализ себестоимости бизнес-процессов на предприятии, где помощи имитационного моделирования фиксируются временные (время выполнения), ресурсные (материальные, количество, стоимость за шт) и трудовые (количество, стоимость чел/час, возможность замены, график работ) параметры[4]. На основании полученных данных определяются и анализируются основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты. Далее проводится сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия. Последним этапом при помощи имитацинонного моделирования происходит анализ предлагаемого улучшения деятельности предприятия[5].

Ранжирование по КФУ

  • Сроки проведения анализа: от 4 дней до 4 недель.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – руководство на формирование стратегических показателей и экспертной оценки.
  • Требования к квалификации аналитика: средняя.
  • Результаты: выбор процесса для реорганизации.

Для использования данного метода необходимо знать миссию, видение и стратегические цели. На их основании формируется список ключевых факторов успеха после чего для каждого присваивается удельный вес. Далее необходимо составить перечень бизнес-процессов организации. После чего экспертным путем выявляется влияние процесса на достижение КФУ и проблемность процесса. В конце сопоставляются ответы всех экспертов и формируется итоговый ранг процессов.

Матрица распределения ответственности

  • Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
  • Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
  • Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, выбор процесса для реорганизации.

Для начала работы над анализом при помощи метода распределения ответственности необходимо иметь список процессов и составленную организационную структуру. Далее на основании интервьюирований, методом наблюдений и анализом документации заполняется таблица, где по вертикали список проблем, а по горизонтали сотрудники организации. В таблице фиксируются ответственные и исполнители по каждому процессу. Таким образом появляется наглядный отчет с информацией о дублировании ответственности и зонах безответственности.

Ранжирование важность/проблемность/возможность проведения изменений

  • Сроки проведения анализа: от 1 до 5 недель.
  • Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные для сотрудников и средние для руководства и топ-менеджмента.
  • Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
  • Результаты: "Проблемы" процессов (в назывном порядке), недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод немного схож с методом ранжирования по КФУ, но он объединяет в себе несколько методов, что позволяет получить более общую картину текущего состояния предприятия.

Сначала выявляется на сколько важным для достижения целей является каждый из процессов. Это можно выяснить применив экспертный метод, метод анкетирования и интервьюирования. Затем формируется среднее значение по каждому из процессов [6]. Далее выявляется проблемность процессов, либо выявление ключевых проблем, препятствующих достижению целей и фиксируется к какому процессу относится, либо же при описании процессов выявляются все проблемы, в последствии ранжируется по количеству в процессе. Последним этапом является анализ возможности процесса к изменениям и стоимостной анализ. В итоге формируется разносторонний отчет о работе предприятия.

Заключение

Ни один из рассмотренных методов не позволяет провести первичный анализ в полной мере, охватив все аспекты. Но объединив те, что позволят в кратчайшие сроки и при минимальный временных и трудозатратах провести обследование и выявить те процессы, которые нуждаются в первую очередь в оптимизации или реорганизации, можно составить комплексное понимание текущей ситуации и предложить варианты повышения эффективности работы сотрудников и предприятия. Наилучшим решением в этом случае объединение методов ранжирования, матрицы распределения ответственности и метод ФСА+имитационное моделирование, но последний зачастую занимает длительный срок, лучше его использовать для определенного при ранжировании процесса.