Полный текст статьи
Печать

Каковы же перспективы развития российской системы управления? Их можно определить несколькими направлениями: 1) отмереть как устаревшей; 2) остаться неизменной; 3) преобразовать в нечто новое [3].

Первый вариант просто невозможен, так как та система, которая сейчас существует «сделала» людей такими, какие они есть, обусловила их менталитет. А отказаться от своего менталитета невозможно, даже если очень захотеть. Россия не единственная страна, пытавшаяся (да и сейчас пытающаяся) сознательно заменить свою систему управления на более подходящую. Пока что никому в мире это не удавалось.

Следующий вариант также маловероятен. Это связано с тем, что существующая система управления столкнулась с рядом проблем, которые связаны с историко-экономическим развитием России. То есть под влиянием исторических преобразований (событий) изменилась и система управления. Каждый политический строй пытался «подстроить ее под себя», чтобы она эффективно функционировала в заданных условиях.

А вот, последний вариант наиболее вероятен, так как (опираясь на рассмотренное во втором варианте) можно сделать следующий вывод. Наиболее вероятной перспективой развития российской системы управления является ее дальнейшее преобразование в нечто новое до той степени и в таком направлении, на сколько это будет необходимо для достижения поставленных целей. Но самые характерные ее инструменты останутся неизменными.

Такое совершенствование должно касаться ряда аспектов, таких как управление ценностями, компромиссами и целями, ротация кадров, использование информационных технологий [1].

В первую очередь следует рассмотреть управление ценностями. Ценностью можно считать то, что очень важно для человека, что он готов оберегать и защищать от посягательств других людей. Ценности есть у каждого человека: особенные для каждого индивида и общие для всех. Именно вторые позволяют людям понимать другу друга, а их отсутствие разъединяет их, отдаляет [5].

Управление ценностями является элементом управления человеческими ресурсами и включает в себя выявление, формирование и поддержание ценностей, которые разделяются членами коллектива и соответствуют стратегии самого предприятия. Это направление управления ориентировано как на внутреннюю среду предприятия, так и на внешнюю.

Предприятие в современных условиях – это система, которая должна успешно адаптироваться к социально-экономическим, политическим и техническим условиям для благополучного существования. В этой ситуации просто необходимо уметь находить общечеловеческие ценности, которые повышают способность к адаптации и создают конкурентные преимущества предприятия при взаимодействии его с потребителями, поставщиками, инвесторами. То есть складывается благополучное сотрудничество на основе общности интересов.

Наибольшего эффекта можно достичь при использовании общих ценностей в управлении персоналом. Выявление и культивирование общих ценностей способствует интеграции всех работников на основе приверженности стратегии и правил предприятия. Перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводит к более эффективному использованию человеческих ресурсов, делает работников приверженными своей фирме. Приверженность – это преданное отношение человека его месту работы, при котором его и интересы и цели предприятия максимально совпадают. Она выражается через: установление оптимального уровня доверия между персоналом и руководством предприятия; возможность управления предприятием (фирмой) как единым организмом; повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда; повышение эффективности использования всех ресурсов и, соответственно, повышение производительности труда [5].

Рассмотрим сначала личностные ценности. Они оказываю сильное влияние на мотивы и поведение любого человека. Разный набор ценностей по-разному влияет на мотивы деятельности людей. Они должны быть четко определены и непротиворечивы. В противном случае человек будет осуществлять непродуманные, непоследовательные поступки. Чем четче ценности, тем человек ответственнее ведет себя, легче идет на риск для достижения поставленных целей, он инициативнее. Для более эффективного управления трудовыми ресурсами необходимо прояснить личностные ценности посредством: изучения и оценки существующих ценностей; сравнения ценностей компании и личностных ценностей человека; выявления мнения работника по вопросам, которые ранее он игнорировал [4].

Успех функционирования предприятия зависит от способности менеджеров сформировать личностные ценности человека так, чтобы они отвечали целям этого предприятия.

Теперь необходимо рассмотреть ценности компании в качестве объекта управления. Ценности предприятия – это совокупность ценностей, которые культивируются и декларируются ею, а также поддерживаются ее персоналом. Формирование ценностей предприятия осуществляется, с одной стороны, посредством спонтанных процессов развития самой фирмы, а с другой, – это происходит осознанно благодаря продуманной политике управления. Свое отражение они находят в правилах, нормах и принципах, регламентирующих поведение работников. Постоянно разрабатывая и совершенствуя правила и нормы можно повысить эффективность работы организации.

Управление ценностями предполагает решение нескольких взаимосвязанных проблем: выделение общих ценностей предприятия, достижение их полного понимания и признания персоналом; достижение ясности и согласия по поводу того, что будет делать каждый сотрудник для успешного функционирования фирмы; достижение полной ясности относительно основных факторов успеха предприятия.

Задачи, которые необходимо решить при управлении ценностями, можно определить следующим образом: выявление стратегически значимых ценностей отдельных работников, последующая их интеграция и преобразование их в культуру предприятия; культивирование ценностей, которые соответствуют целям предприятия, посредством планомерной политики управления трудовыми ресурсами; изменение ценностей, которые служат препятствием эффективной деятельности предприятия [4].

Отсутствие внимания к проблеме управления ценностями приводит к последствиям, которые ограничат конкурентные возможности предприятия, а именно:

  • Декларируемые им ценности не находят поддержки среди работников. Менеджеры теряют возможность использовать общие ценности, эффективно управлять, инициативу перехватывают неформальные лидеры.
  • Работники не имеют четкого представления в отношении формы оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности своим трудом и его условиями, стимулированием, вызывает завышение ожиданий.
  • Руководители разных уровней имеют неполноценное представление относительно форм оценки труда работников высшим руководством, а, следовательно, внедряется своя система оценок, основанная на каких-то личных ценностях. Это приводит к развитию конфликтов в трудовом коллективе.
  • Отсутствие единства в ценностях компании приводит к усилению индивидуальных ценностей и мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют целям предприятия в целом. Это приводит к потере авторитета руководителями и неэффективному использованию кадров.

Можно выделить несколько методов наиболее эффективного управления ценностями: 1) Метод разъяснения того, что «хорошо», что «плохо». 2) Личный пример менеджера. 3) Создание доброжелательной социально-психологической атмосферы в фирме. 4) Метод совершенствования внутренних коммуникаций.

Можно сделать следующий вывод. Ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие цели человека, а также способы их достижения. Эффективное управление ценностями предполагает соответствие между провозглашаемыми (декларируемыми) и действующими ценностями, а также между ценностями и правилами и нормами, действующими внутри предприятия. И самое главное, эффективное управление зависит от внимательного и уважительного отношения управляющих к ценностям работников.

Кроме того, очень важно давать работникам возможность творчески развиваться. Для этого целесообразно использовать ротацию кадров.

Ротация кадров – это плановое служебное перемещение работников «по горизонтали» или существенное изменение должностных обязанностей работника. Это положительный фактор, благотворно влияющий на конечный результат, так как длительное пребывание в одной должности вызывает свыкание с недостатками, снижает трудовую мотивацию, перестает вызывать творческую активность и обогащать свою трудовую деятельность новыми методами и формами. Но переместить всех работников просто невозможно, а это говорит о том, что у ротации имеются как достоинства, так и недостатки.

К положительным сторонам относятся:

  • снижение текучести кадров;
  • творческий подход и повышение числа рационализаторских предложений от работников;
  • снижение уровня стрессов, которые вызываются монотонностью работы;
  • более глубокое включение работников в производственный процесс вследствие адаптации к новым условиям, смены обстановки;
  • взаимозаменяемость работников в случаях болезней, отпусков;
  • устранение чувства несправедливости, в связи с тем, что одни работники выполняют более сложную работу, а другие – более простую или прибыльную;
  • повышение мотивации и удовлетворенности трудом;
  • усиление коммуникационных процессов между людьми, обусловленное взаимопомощью и обменом опыта;
  • внедрение более рациональных способов и приемов труда посредством передачи опыта;
  • гашение конфликтных ситуация посредством разумных перестановок;
  • сокращение числа «тупиковых» должностей для работников, нацеленных на карьерный («вертикальный») рост;
  • улучшение социально-психологического климата в коллективе;
  • коллектив становится сплоченней;
  • хороший способ обучения работников без отрыва от производства.

К отрицательным или слабым сторонам относятся:

  • падение производительности труда, связанное с периодом адаптации работников к новой должности;
  • рост затрат, связанных с перемещением работников с должности на должность;
  • возникновение конфликтных ситуаций при неправильном перемещении;
  • возможно появление «кланов» при решении вопросов;
  • появление отказов перейти с «хорошей» должности на «плохую».

При ротации определяются оптимальные сроки, в течение которых занимаются те или иные должности. Но к этому вопросу надо подходить дифференцированно. При определении срока необходимо учитывать несколько принципов: цели ротации; период времени, необходимый для адаптации работника в зависимости от сложности работ; продолжительность и сложность умственных операций; степень монотонности работы; степень подверженности стрессам и конфликтам работников; степень физической нагрузки; уровень опасности и вредности работы для жизни работника; особенности каждого работника и коллектива в целом.

Ротация применяется в зависимости от того, какие работники нужны предприятию: работники-универсалы или работники узких специальностей. Применение ротации формирует работников, понемногу разбирающихся во всех основных работах. Соответственно кадровый потенциал предприятия возрастает. Но не всех работников целесообразно подвергать ротации: юристы, бухгалтеры, инженеры-программисты.

Ротацию необходимо применять в соответствии с половозрастными психофизиологическими характеристиками работников, осуществлять ее справедливо. Для того, чтобы ротация кадров была эффективна необходимо, чтобы работники обладали высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Следовательно, необходимо уделять особое внимание подбору персонала.

Кроме ротации может иметь место классификация должностей и профессий служащих и рабочих как инструмент управления персоналом. Под этим понимается система ранжирования должностей и профессий на основе единых и определенных критериев оценки по всей отрасли.

Раньше для классификации применялся Единый тарифно-квалификационный справочник. В современных условиях каждому предприятию дано право самому проводить такую классификацию в соответствии с определенными методами и формами и выбирать формы и системы оплаты труда. При этом необходимо выбрать такую классификацию, которая бы отвечала требования предприятия в достижении максимальной эффективности его функционирования.

Самой рациональной и содержательной является система классификации, находящаяся в тесной взаимосвязи с другими подсистемами управления кадрами предприятия (рис.1).


Рис. 1. Взаимосвязь всех подсистем управления кадрами предприятия

Классификация подразумевает собой упорядочение должностей, следовательно, она имеет свое отражение и в должностных инструкциях каждой профессии.

Рассмотрев приведенную схему, легко заметить все взаимосвязи между элементами. Набор и расстановка персонала осуществляются в жестком соответствии с классификацией кадров, так как она позволяет заранее определить, работники какого профессионально-квалификационного уровня и в каком количестве понадобятся для выполнения той или иной работы. Из требований, заложенных в классификации, вытекают принципы его аттестации и программа развития, которая включает систему обучения и профессионального роста. Это обусловлено требованиями, предъявляемыми к каждой должности. Система обучения, следовательно, должна быть ориентирована на развитие навыков и умений, определяющих соответствие работников требования классификации по каждой из должностей, а система аттестации – на определение уровня соответствия этим навыкам. Кроме того, классифицировать должности надо так, чтобы стимулировать людей к активной и эффективной деятельности, например, через управление карьерным ростом или посредством активизации других мотивов и стимулов. Все это способствует наращению кадрового потенциала предприятия.

Кроме выше описанного, еще одним из методов управления, который получил широкое распространение в мировой практике, является метод управления по целям (МВО) [1]. Но его внедрение связано с целым рядом трудностей. Дело в том, что необходимо провести некоторое количество подготовительных мероприятий, которые повлекут дополнительное ресурсное обеспечение. Кроме того, момент получения отдачи несколько затягивается во времени, то есть существенно снижает общую эффективность внедрения этого метода. Разрешить эту проблему позволяет поэтапное внедрение МВО. При данном подходе систему управления по целям можно представить виде трех, достаточно автономных модулей:

1-ый модуль «Система вертикальной зависимости целей»: предполагает выработку целей от высшего уровня управления к низшему. Дело в том, что четкое разграничение полномочий и установление строгой взаимосвязи между различными уровнями само по себе должно принести практическую пользу. Внедрение этого позволит повысить эффективность деятельности предприятия и решить целый ряд задач:

  • позволит разграничить полномочия и ответственность между различными подразделениями и специалистами в частности;
  • усовершенствовать и упорядочить процесс обмена информацией на предприятии;
  • повысит уровень координации работ;
  • позволит более рационально использовать имеющиеся ресурсы;
  • позволит формализовать взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
  • повысит ответственность персонала;
  • позволит выявить слабые и сильные стороны в работе предприятия в целом.

2-ой модуль «Система оценки деятельности персонала»: она проводится на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием специальных методик, которые позволяют точно установить размер материального вознаграждения за выполненную работу.

Внедрение самой системы прямой зависимости оплаты труда от оценки деятельности может принести предприятию немалую практическую пользу. Кроме того, она имеет ряд преимуществ:

  • внедрение общих и понятных для всех правил;
  • разрешение существующих и препятствие появлению новых конфликтов;
  • совершенствование и упорядочение кадровой политики;
  • мотивация и стимулирование персонала к самосовершенствованию и на достижение более высоких результатов;
  • повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

К сожалению, у этой системы имеются и недостатки, один из которых – это отсутствие «внутренней» объективности. Но все же система формальных оценок достаточно динамична и способна самостоятельно развиваться.

3-ий модуль «Система взаимодействия между целями предприятия в целом и личными целями персонала в частности»: наиболее эффективный способ решения этой проблемы – это постепенное внедрение на предприятии системы взаимосвязи между индивидуальными елями и целями предприятия в целом. Чем яснее поставленные перед персоналом цели и чем больше они совпадают с целями индивида, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты (здесь можно задействовать систему управления ценностями, о которой говорилось выше). Внедрение данного модуля возможно посредством его деления на два этапа:

1–ый – разграничение и соотнесение целей работников и целей предприятия;

2–ой – выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей предприятия и целей работников.

Эта система позволяет детально оценить слабые и сильные стороны предприятия, ее внешнюю среду и контакты, а также стратегические направления развития в свете трудовых ресурсов.

В четкой регламентации в очередности внедрения этих трех модулей нет необходимости, все зависит от специфики того или иного предприятия.

Внедрение системы МВО можно изобразить графически (рис. 2):

Внедрение всех трех модулей поочередно – это первый этап, по итогам которого проводится тщательный анализ, и подводятся два итога:

  1. нуждается ли организация во внедрении системы управления по целям по-прежнему;
  2. степень обеспеченности внедрения системы управления по целям необходимыми ресурсами.

Возможно, что проведение первого этапа достаточно, а дальнейшая работа уже не принесет оправданной отдачи. 

 

Рис. 2. Этапы внедрение метода управления по целям 

Сущность второго этапа заключается во внедрении системы управления по целям при помощи интеграции модулей по парам: первый-третий и второй-третий. Интеграция типа М1-М3 подразумевает стратегические направления деятельности организации и технологию достижения поставленных целей. Здесь оценивается ресурсное обеспечение каждого уровня управления. Интеграция типа М2-М3 – это система мотивации и организации. Осуществляется регулирование информационных, организационных и производственных процессов посредством адресных оценки и вознаграждения персонала предприятия. На этом этапе четче вырисовывается каждый модуль и зависимости между ними. Потом проводится анализ целесообразности сроков дальнейшей работы МВО.

Далее следует третий этап, на котором с одной стороны идет интеграция трех первичных модулей, с другой – объединение в единое целое систем М1-М3 и М2-М3. И разъединить эти два процесса уже невозможно. Это сопряжено с затратами достаточно больших ресурсов, но работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются многочисленные планы: план действий и использования ресурсов, план развития, план использования рабочего времени, формируется бюджет и составляется отчетность.

Внедрять систему управления по целям лучше всего поэтапно. Так как этот подход имеет ряд преимуществ, а именно:

  1. позволяет рационализировать расходы на управление;
  2. получить результаты еще до полного завершения внедрения МВО;
  3. минимизировать риски.

В современных условиях для российских предприятий это особенно ценно, так как позволяет предприятиям постепенно совершенствовать систему управления.

Применение всего выше описанного недостаточно. Немаловажным фактором успешного функционирования компании является ее способность сбалансировать интересы всех субъектов рынка, действующих в сфере ее интересов. Один из компромиссов, которого необходимо достичь, – компромисс между потребителем и производителем. Он касается ценообразования. Здесь необходимо для производителя получить максимум прибыли и удержать потребителя от ухода к конкуренту. То есть все связано и с интересами задействованных сторон. И если будет не учтен хотя бы один из интересов, то это приведет к нарушению компромисса и ухудшению конечного результата деятельности.

Наибольший же интерес представляет компромисс как инструмент эффективного управления персоналом. При управлении предприятием необходимо учитывать, что интересы персонала и предприятия могут расходиться. Поэтому просто необходимо стремиться к достижению компромисса, иначе предприятие понесет ущерб в плане конкурентоспособности. А также может разразить конфликт на почве того, что любо работник главной целью своей работы видит получение дохода немедленно и в долгосрочной перспективе, кроме того, он периодически требует ее увеличения, а это противоречит цели руководства получить максимальную прибыль. Дело в том, что цели работников (гарантия сохранения рабочего места, обучение, развитие), повышающие их конкурентное преимущество на рынке труда, не всегда совпадают с конечными финансовыми целями предприятия, более того они снижают конечные финансовые итоги. Соответственно просто необходимо достигнуть компромисса в этой области, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия в целом.