Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей

Решения, принимаемые руководством предприятия в области оценки и анализа конкурентоспособности предприятия, пути его развития относятся к наиболее сложным, поскольку они способны улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности и укрепить позицию предприятия на рынке товаров. Это становится особенно актуальным в условиях, когда в отрасли с каждым днем увеличивается количество предприятий, предоставляющих схожий товар или услуги, вследствие чего усиливается конкуренция продавцов на рынке. Однако, аналитик-практик, рассматривающих вопросы управления прибылью, вынужден в современных условиях на собственный опыт и интуицию, в связи с тем, что классические труды требуют современной интерпретации, а рекомендации современных зарубежных специалистов не применимы в российских условиях без соответствующих изменений [3, с. 175].

Цель проведенного исследования заключается в обобщении и систематизации информации, касающейся методов оценки конкурентоспособности предприятия. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия не новы, и не теряют своей актуальности, особенно в современных условиях. Как и любая другая экономическая категория, конкурентоспособность требует разработки методологии для ее анализа и оценки [1, с. 25].

В настоящее время в вопросах анализа и оценки конкурентоспособности продукции имеются определенные успехи и разработаны достаточно неплохие методики оценки идентичных товаров и услуг. Конечно, существует множество методик, помогающих определить уровень конкурентоспособности самого предприятия, но именно многообразием подходов к ее оценке, и обусловлена основная сложность. Можно отметить методы, которые наиболее часто используются: 1) оценка с позиции сравнительных преимуществ; 2) оценка с позиции теории равновесия; 3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции; 4) оценка на базе качества продукции; 5) профиль требований; 6) профиль полярностей; 7) матричный метод; 8) SWOT-анализ; 9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» [2]. На первый взгляд такой широкий выбор может показаться положительным фактором, в связи с тем, что существует выбор, и предприятие можно оценить с разных позиций, но, на самом деле, все эти методы однонаправленны: один учитывает резервы в использовании факторов производства, другой – стоимость этих факторов, следующий – качество продукции. И чтобы провести оценку по каждому из этих методов, потребуется немало времени, а это, как известно, самый ценный ресурс.

Поэтому главный вывод по результатам проведенного исследования заключается в том, что необходимо разработать такую методику, которая будет учитывать все направления оценки конкурентоспособности или, по крайней мере, большинство из них. Одна из наиболее близких к требованиям методик все же существует. Это модель «Пяти сил», идея создания которой принадлежит известному американскому экономисту и специалисту в области изучения экономической конкуренции, Майклу Портеру [3]. Одним из факторов успешности данной модели является то, что анализ учитывает как силы «горизонтальной» конкуренции (угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы), так и силы «вертикальной» конкуренции (рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей). Что значительно упрощает работу аналитика. Модель «Пяти сил» является достаточно эффективным способом оценки конкурентоспособности предприятия, но тем не менее, она не является той универсальной системой анализа, которая предусматривала бы все частные случаи и исключения.

Экономисты разных стран мира работают над созданием универсальной методики оценки конкурентоспособности. Но, к сожалению, многие из них лишь перефразируют и дополняют уже имеющиеся системы оценки, забывая о том, что исследования прошлых лет могут служить лишь отправной точкой для создания качественно нового материала. В итоге одна из главных проблем оценки конкурентоспособности так и остается открыта.

Таблица 1 - Расчет координат ситуации на рынке [автор]

Разработка матрицы выбора маркетинговой стратегии роста конкурентоспособности предприятия предлагается в целях устранения указанных выше проблем. Проведенные исследования позволили выделить два основных типа маркетинговых стратегий, применимых для предприятий – оборонительная и наступательная. Для количественной оценки принадлежности к той или иной стратегии были выбраны факторы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность маркетинговой стратегии. 

Технологии маркетинга представляют собой совокупность способов практического применения научных средств и методов планирования продвижения товара, работы или услуги. Адаптированные, таким образом, инновационные технологии могут способствовать эффективному развитию маркетинговой деятельности предприятия.

Сама по себе возможность инноваций внедрится в маркетинговую деятельность задает активный и положительным темп в направлении повышения внутренней экономики любого предприятия. Подсистемы дают возможность оценить ресурсное обеспеченье предприятия, взаимодействие ресурсов и их влияние на эффективность инновационной деятельности предприятия [4].

Таблица 2 - Расчет координат собственных возможностей [автор]

При разработке маркетинговой стратегии роста конкурентоспособности предприятия первоначально предлагается построение матрицы фактической ситуации. Дале предлагается выбор одной из основных стратегий: наступательная стратегия, оборонительная стратегия, отступательная стратегия. Проанализировав матрицу фактической ситуации и получив соответствующие данные по ней, то есть ситуация на рынке оценивается как 3, собственные возможности как 4, можно увидеть действительное состояние предприятия.  При выборе необходимой стратегии следует ориентироваться на матрицу выбора стратегии роста конкурентоспособности предприятия, которая отображает возможные маркетинговые стратегии с учётом собственных возможностей фирмы и рыночной ситуации.  

Рисунок 1 – Матрица выбора стратегии роста конкурентоспособности предприятия [автор] 

Можно сделать вывод, что оптимальная стратегия для данной фирмы – наступательная, а точнее удержать лидерство на рынке. На этой основе выбираются соответствующие мероприятия. Можно предположить, что для стратегии роста конкурентоспособности предприятию целесообразно использовать наступательную стратегию (удержание лидерства на рынке). Но данный вид стратегии потребует вложения дополнительных средств, однако это позволит увеличить долю рынка и изменить потребительские предпочтения. С целью оптимизации деятельности на перспективу имеет смысл пересмотреть статьи бюджета маркетинговой службы предприятия, в связи с чем, необходимо увеличение расходов на реализацию разработанной и предлагаемой маркетинговой стратегии.

Инновационная деятельность в маркетинге предприятия учитывается при рассмотрении, а также, изучении вопросов управления разработкой новых продуктов. В разработке нового продукта активно взаимодействуют друг с другом, как инновационная деятельность, так и маркетинговая. Кроме этого, в сам процесс разработки нового продукта включены следующие этапы: генерация идей, отбор идей, разработка концепции продукта и ее проверка, анализ бизнеса, пробный маркетинг, коммерциализация. К инновационному потенциалу малого предприятия относят: человеческие, технические, материальные, информационные и иные возможности, которые позволяют предприятию реализовать поставленные инновационные цели [5, 6].

Все вышесказанное лишь подтверждает то, насколько сложна и вместе с тем интересна для исследования проблема повышения конкурентоспособности предприятия. Дальнейшие исследования в этой области помогут руководителю предприятия выбрать верный путь развития компании и перейти на совершенно новый уровень развития оценки конкурентоспособности и всей конкуренции в целом.