Полный текст статьи
Печать

В современных условиях развития российского общества наблюдаются глубокие внутренние изменения, трансформационные процессы, происходящие в стране, в том числе возрастающая конкуренция отечественных предприятий [1]. По мнению ряда ведущих топ-менеджеров, конкурентоспособность предприятия в основном определяется конкурентоспособностью менеджмента (управленческой системы) [3].

Конкурентоспособность управленческой системы представляет собой способность системы управления удовлетворять конкретные потребности объекта управления, при максимально эффективном использовании его возможностей. В качестве наиболее важного критерия результативности в данном случае рассматривают уровень конкурентоспособности управляемого объекта, который в свою очередь напрямую зависит от уровня конкурентоспособности работы управленческого аппарата.

В свою очередь, конкурентоспособное управление это – непрерывный процесс воздействия на объект управления (который может быть представлен личностью, коллективом, технологическим процессом или предприятием), способный выдерживать конкуренцию с управлением, осуществляемым на аналогичных предприятиях в рамках данного рынка.

Выделяют четыре основные группы факторов, которые влияют на конкурентоспособность управленческой системы. К первой, ключевой, ключевой группе факторов относят качество управления и затраты на управление. Для рынка, в современных условиях, характерна тенденция увеличения роли неценовых форм конкуренции, особенно конкуренции связанной с качеством, в связи с чем, одним из главных факторов повышения конкурентоспособности всего предприятия в целом, является повышение конкурентоспособности системы управления. Таким образом, конкурентоспособность системы управления представляет собой совокупность ряда средств, которые помогают определить возможность создания условий, в которых предприятие сможет максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

Ко второй группе факторов, которые влияют на конкурентоспособность управленческой системы принято относить составляющие потенциала предприятия, в виде всех ресурсов предприятия, которые обеспечивают получение максимального экономического эффекта, также сюда относят инновационный потенциал предприятия.

К третьей группе факторов относят коммуникационные аспекты деятельности предприятия, конкурентоспособность управления и всего предприятия в целом напрямую зависит от степени конструктивности взаимодействия с внешней средой, а та в свою очередь, наполнена контактными аудиториями.

К четвертой группе факторов относят кадровый потенциал предприятия, который должен удовлетворять всем вышеперечисленным факторам.

Не стоит забывать о том, что конкурентоспособность системы управления главным образом зависит от менеджеров, задачей которых структуры и управления предприятием. Необходимой составляющей  конкурентоспособности управленческих решений является проведение качественного анализа сложившейся проблемной ситуации, правильный выбор цели и задачи, разработка альтернативных вариантов и выбор оптимального.

Таким образом, конкурентоспособность управленческой системы зависит от разработки предприятия в целом, а также от механизма разработки и принятия управленческих решений.

В настоящее время проблема обеспечения конкурентоспособности управленческой системы стоит достаточно остро, в связи с чем, разрабатываются все новые и новые способы обеспечения и поддержания данного показателя. Одним из таких способов является привлечение интерим-менеджеров.

Интерим-менеджмент довольно новое явление в российском управлении, которое только начинает набирать обороты. Для того, чтобы понимать, кто такие интерим-менеджеры и в чем их обязанности необходимо раскрыть значение слова интерим. В переводе с латинского оно означает «временно исполняющий обязанности», а интерим-менеджмент – найм на временной основе узкопрофильного специалиста для решения конкретных задач, с которыми компания не может справится собственными силами. Суть интерим-менеджмента заключается в осуществлении долгосрочной выгоды для бизнеса за счет нанимаемых на короткий срок специалистов.

Интерим-менеджера приглашают только тогда, когда необходимо выполнить очень специфическое задание, необходимо что-то реорганизовать или «освободиться от мусора». Такая ситуация возникает, если нужно ликвидировать большое отставание и прибегнуть к непопулярным мерам. Особенно интерим-менеджер необходим при радикальных изменениях. Если организация готовится к крупному изменению, то приглашение интерим-менеджера почти неизбежно [2].

У многих может возникнуть вопрос, зачем нужно приглашать интерим-менеджера, если можно воспользоваться услугами консультантов?

У интерима и консультатнта совершенно разные задачи. Если консультант обнаруживает проблему, ее причины и проводит анализ путей изменения ситуации, то от интерима ждут конкретных результатов от проведенных в организации изменений. На первый план выходит не концепция, а ее внедрение в преобразование бизнеса. Интерим ответственен за свои управленческие решения вплоть до достижения поставленной цели.

Но отказываться от постоянного менеджера все же не стоит. В компании он играет роль двигателя, обеспечивает стабильность в работе. Но если необходимо в короткий срок принять кардинальное решение – вызывают независимую фигуру вне организации.

Благодаря свободной, частичной занятости и росту эффективности при стагнации рынков, интерим-менеджмент становится все более популярной формой привлечения профессионалов на временной основе. Так, например, по оценке Союза немецких предпринимателей объем рынка услуг интерима составляет около 1,7 млрд. евро и увеличивается на 10% в год. На это есть ряд веских причин:

  1. Время. Интрим-менеджер может незамедлительно приступить к выполнению своих обязанностей, а также готов покинуть компанию без дополнительных затрат. Также необходимо помнить, что интерим-менеджер сразу же готов к выполнению своих обязанностей, ему не нужно время на адаптацию и изучение новых методов и навыков.
  2. Опыт. Интерим-менеджер может работать на позиции более низкой, чем должность соответствующая реальным способностям и возможностям. Имеющийся опыт решения различных, аналогичных и более сложных ситуаций, чем та, которую он должен разрешить дает готовность работать с максимальной отдачей с первого дня. Это существенно ускоряет выполнение поставленной задачи и снижает риск неудачи.
  3. Непредвзятость. У интерим-менеджера свежий, более объективный взгляд на проблемы, их причины и состояние организации, поскольку не имеет личной заинтересованности в характере протекающих процессов и системе личных взаимоотношений внутри компании. Это объективно позволяет сосредоточиться на ключевых видах деятельности и решать не мнимые, а истинные проблемы организации, что максимально полезно для всего бизнеса.
  4. Результативность. Интримы способны обеспечить более высокую результативность в связи с иным пониманием результатов, чем у внешних агентов, и так как он управляет бизнес-процессом (или проектом) по своему усмотрению и отвечает за достижение результатов и не может кому-либо делегировать принятие решений и ответственность. А также у них другое понимание интересов, чем у исполнительных директоров. Пребывание интерима в компании ограниченно определенным сроком и обусловлено результатами для компании и вовсе не в том, чтобы «окопаться на позициях». В то время как исполнительные директора часто заинтересованы встроиться в большее количество процессов – стяжать ресурсы и полномочия, ответственно размыть за счет большого количества участников и размытых ожидаемых результатах.
  5. Делегирование. Привлечение интерим-менеджера и подчинение его непосредственно Совету директоров или Правлению, позволяет эффективным образом делегировать полномочия именно под реализацию проекта изменений. Если, к примеру, делегировать дополнительные полномочия функциональному директору, то велик риск использования этого ресурса для усиления влияния функционально службы, вместо выстраивания сквозного (комплексного) бизнес-процесса.
  6. Самоотдача. Настоящий интерим-менеджер считает интерим-менеджмент ценной частью своей карьеры. Он с интересом идет на встречу вызовам и препятствиям, работает качественно, так как для него именно достижение конечных результатов является измерителем успеха.

Выделяют шесть категориев интерим-менеджеров, которые классифицируются по главному признаку – цели использования их услуг заказчиками:

  1. Прогрессоры. Временные менеджеры, цель которых - достичь значительных изменений в организации. Они запускают процесс саморазвития, «раскручивают маховик» прогрессирования результатов. Необходимо привлекать прогрессора при старте нового бизнеса или реорганизации старого.
  2. Терапевты. Временные менеджеры, целью деятельности которых является «налаживание работы» в определенном подразделении. Это может быть любое подразделение, но наиболее частым является административный сектор: управление человеческими ресурсами, финансами, документооборотом. Предприятие имеет «слабое звено», которое не позволяет реализовать в полной мере имеющийся потенциал, и для налаживания качественной работы и приглашают терапевта.
  3. Подменщики. Временные менеджеры, которые замещают отсутствующих должностных лиц или поддерживают некоторые функций на предприятии до наступления определенного момента. К примеру, необходимость заменить внезапно уволившегося менеджера. Интерим-подменщикам не ставится задача существенно изменить, а в основном, наоборот, — поддержать управление на определенном уровне до момента передачи другому менеджеру.
  4. Чистильщики. Временные менеджеры, которые устраняют отдельные негативные факторов, мешающие эффективному функционированию бизнеса. К примеру, при необходимости «перетряхнуть» кадры, то есть освободить компанию от людей, которые по различным причинам не воспринимают изменения, занимаются скрытым саботажем, являются источниками конфликтов и тому подобное, нанимают чистильщиков.
  5. Дизайнеры. Временные менеджеры, целью деятельности которых является изменение внешней привлекательности компании для инвесторов, акционеров, потенциальных покупателей бизнеса.
  6. Могильщики. К могильщикам относят временных менеджеров, целью деятельности которых является профессионально «свернуть» деятельность предприятия.

Ярким примером успешного интерим-менеджера в России является бывший директор по коммуникациям «Билайна» Кирилл Обух. Сейчас он – «приходящий» директор по маркетингу сразу в нескольких проектах. К примеру, создание стратегии развития NewsOutdoor и стратегии фонда Дмитрия Зимина «Династия», а также продвижение бренда прямого страхования renins.com (Ренессанс Страхование) и другие.

Пользователи интерим-менеджмента сегодня — это европейские компании со значительным оборотом. Небольшие фирмы пока что скептически относятся к «чужакам», так как боятся, что те не решат их проблемы, а только усугубят. Что же касается России, то интерим-менеджмент распространяется крайне медленно. Но благодаря глобализации и конкуренции ситуация начинает меняться и в скором будущем интерим-менеджмент станет обычным явлением в жизни каждой компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что интерим-менеджмент позволяет использовать квалификацию, опыт, ноу-хау и энергию временных управляющих, что в свою очередь приводит к  повышению конкурентоспособности предприятия за счет внедрения новых знаний и умений, без существенных затрат, так как данные менеджеры привлекаются на временной основе.

Посредством интерим-менеджмента производится «лечение» организации, которая испытывает те или иные трудности, через изменение внутренней культуры, совершенствование процессов, а также оптимизацию структуры компании и персонального состава, что приводит к улучшению положения фирмы на рынке.

Научный руководитель: Колбасенко Ольга Евгеньевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Саратов, Россия