Комплексный подход к диагностике и управлению конкурентоспособностью персонала организаций
Л.
Г. МиляеваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Миляева
Л.
Г. Комплексный подход к диагностике и управлению конкурентоспособностью персонала организаций // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 31. – С.
521–525. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970119.htm.
Аннотация. В статье акцентированы моменты, подтверждающие актуальность проблематики исследования. Обоснованы ключевые позиции, формирующие сущностный аспект понятия конкурентоспособности работника (персонала). Представлен оригинальный методический инструментарий, предназначенный для комплексной диагностики изменений конкурентоспособности за анализируемый период и обоснования управленческих воздействий. На условном примере проиллюстрирована его реализация; обозначены прикладные аспекты использования.
Ключевые слова:
методический инструментарий, качество рабочей силы, конкурентоспособность персонала, структурно-трансформационный анализ
Текст статьи
Миляева Лариса Григорьевна,доктор экономических наук, декан экономического факультета, заведующая кафедрой экономики предпринимательства, Бийский технологический институт (филиал) ФГБОУ ВО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова», г. Бийскlgm17@mail.ru
Комплексный подход к диагностике и управлению конкурентоспособностью персонала организаций
Аннотация.В статье акцентированы моменты, подтверждающие актуальность проблематики исследования. Обоснованы ключевые позиции, формирующие сущностный аспект понятия конкурентоспособность работника (персонала). Представлен оригинальный методический инструментарий, предназначенный для комплексной диагностики изменений конкурентоспособности за анализируемый период и обоснования управленческих воздействий. На условном примере проиллюстрирована его реализация; обозначены прикладные аспекты использования. Ключевые слова:качество рабочей силы, конкурентоспособность персонала, структурнотрансформационный анализ, методический инструментарий.
В условиях трансформирующейся экономики, сопряженных со сменой приоритетов и условий хозяйствования, меняются требования к качеству наемной рабочей силы, обуславливая комплексность подходов к оценке персонала предприятий (организаций). Как известно, основным оценочным показателем работника (персонала), базирующимся на сравнении фактических характеристик рабочей силы с характеристиками, обоснованными требованиями конкретных рабочих мест и, соответственно, нацеленными наоптимизацию трудового процесса, выступает конкурентоспособность (индивидуальная или средневзвешенная по кругу анализируемых работников). Очевидно, что измерителем данного относительного показателя качества рабочей силы выступает достигнутый уровень конкурентоспособности, гипотетически меняющийся в диапазоне от нуля, символизирующем полное несоответствие требованиям анализируемых рабочих мест, до единицы, отражающей полное соответствие фактических характеристик рабочей силы «эталонным» (для данного рабочего места) параметрам. В отличие от конкурентоспособности абсолютный оценочный показатель –трудовой потенциал (работника и/или персонала) –характеризует качество рабочей силы (по сути, ее потенциальные возможности) без привязки к конкретным рабочим местам.Поэтому нередки ситуации, при которых индивиды с равным трудовым потенциалом обладают существенно различающимися уровнями конкурентоспособности; более того, работник с меньшим трудовым потенциалом может иметь более высокий уровень конкурентоспособности засчет наилучшего соответствия характеристик рабочей силы требованиям конкретного рабочего места и, наоборот. Представляется, что приоритетная задача повышения эффективности использования трудового ресурса сопряжена не с наращиванием трудового потенциала работников предприятия, а с оптимизаций качества рабочей силы, выражающейся в росте конкурентоспособности персонала.Следуя негласным правилам научного этикета, прежде чем анализировать ту или иную проблему, предлагать способы ее решения необходимо определиться в понятиях.С авторской позиции [1, с.163], ключевыми, формирующими сущностный аспект понятия «конкурентоспособность» моментами (независимо от субъекта –свободная или нанятая рабочая сила), выступают следующие четыре:1) в самом широком смысле конкурентоспособность –это способность «не участвовать», а «выиграть» состязание;2) предметом (объектом) конкуренции рабочей силы индивидов являются не все, а исключительно качественные («хорошие») рабочие места (с достойным уровнем организации труда и оплатойего результатов);3) конкурентоспособность –понятие объективносубъективное, поскольку, требования к качеству рабочей силы, с одной стороны, объективно формулируются производственным (функциональным) потенциалом рабочих мест, а, с другой стороны, могут дополняться субъективными предпочтениями работодателей или их представителями (в частности, менеджерами);4) конкурентоспособность –понятие относительное, требующее обязательного разъяснения,то есть конкретизации сегмента рынка труда или внутрифирменной модели занятости, рабочие места которого являются объектом конкуренции. Логично, что результатом компиляции представленных сущностных аспектов явилось следующее «базовое» определение [2, с. 2728]: конкурентоспособность работника –это способность выигратьу конкурентов экономическое состязание за «хорошие» рабочие места, соответствующие профилю его профессиональной подготовки, за счет наилучшего соответствия совокупных качественных характеристик работника производственному потенциалу конкретных рабочих мест и субъективным предпочтениям работодателей.Не вдаваясь в дискуссионные аспекты, в общепринятом понимании качество рабочей силы характеризуется следующими «безусловными» показателями: объемом и качеством профессиональной подготовки работника; уровнем квалификации (профессионализма); наличным опытом и навыками работы; физическими возможностями и состоянием здоровья, во многом зависящими от возраста. Не случайно, что типовыми параметрами конкурентоспособности работника (персонала) выступают: квалификация; полученное образование; профессиональный трудовой стаж; возраст. Представляется, что параметры конкурентоспособности не равнозначны; наиболее весомой компонентой (составляющей) является «квалификация», относительная значимость которой, как правило, составляет порядка 0,600,70 долей единицы.В контексте отмеченного индивидуальный уровень конкурентоспособности работника () следует рассчитывать по формуле:
+ где , , , –фактические балльные оценки параметров конкурентоспособности (соответственно, квалификации, образования, профессионального стажа и возраста) конкретного (iго) работника;
–максимальная балльная оценка параметров конкурентоспособности (допустим, равная 10);, , , –относительная значимость соответствующих параметров конкурентоспособности, отражающая их долевой вклад (в долях процента или единицы);, , , –частные уровни индивидуальной конкурентоспособности работника по ее типовым составляющим, также меняющиеся в интервале от нуля до единицы.Очевидно, что уровень конкурентоспособности персонала будет представлять средневзвешенную величину индивидуальных уровней конкурентоспособности анализируемых работников.Комплексный анализ изменения конкурентоспособности персонала включает:сравнительный анализ;трансформационный анализ;структурный анализ.Безусловно, все три компоненты комплексного анализа являются взаимодополняющими, акцентирующими различные аспекты выявленных изменений, в совокупности позволяющими воссоздать целостную картину происходящего.Справедливости ради, важность сравнительного анализа в управлении персоналом предприятия отмечается ученымитрудовиками с конца 1990х годов, сконцентрировавшись на абсолютном оценочном показателе рабочей силы –трудовом потенциале. В частности, автором [3, с.102103]анализируются четыре варианта соотношения трудового потенциала работника и/или персонала (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства(Т). 1. Идеальный, когда имеющийся трудовой потенциал, то есть все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства:П Ф Т.2. Вариант, сопряженный с недоиспользованием имеющегосятрудового потенциала, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства:П > Ф Т.Очевидно, что при существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическим использованием у работников нарастает неудовлетворенность выполняемой работой изза отсутствия возможностей профессионального развития и карьерного роста.3. Вариант значительного недоиспользования имеющегося трудового потенциала, при котором страдает производство, поскольку уровень фактического его использования ниже требуемого:П > Ф < Т.4. Вариант, при котором, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребность производства в рабочей силе остается неудовлетворенной, следствием чего выступает низкое качество работ:П Ф < Т.Важнейшим этапом комплексной диагностики конкурентоспособности персонала выступает сравнительный анализ фактического и требуемого качества рабочей силы. Представляютсявозможнымитри ситуации:1. Идеальный вариант, при котором сравниваемые показатели равны, то есть, достигнут оптимальный уровень конкурентоспособности персонала, обеспечивающий высокое качество трудовой деятельности.2. Вариант избыточной конкурентоспособности персонала, характеризующийся превышением фактического качества рабочей силы над требуемым, а, следовательно, сопряженный с дополнительными (необоснованными) затратами на оплату персонала и ростом социальной напряженности в трудовом коллективе.3. Вариант недостаточной конкурентоспособности персонала, реализуемый в условия превышения требуемого качества рабочей силы над фактическим, сопряженный со снижением качества продукции (работ, услуг) изза недостаточной квалификации нанятых работников.Отмеченные обстоятельства имеют важный методический посыл, обосновывающий допустимость двух альтернативных подходов к управлению (по сути, к оптимизации) уровня конкурентоспособности персонала: 1) «внутренний» подход, сопряженный с «корректировкой» преимущественно квалификационных характеристик работников предприятия под специфику конкретных рабочих мест, базирующийся на реализации адресных программ переподготовки и внутрифирменной мобильности персонала, наиболее приемлемый для варианта недостаточной конкурентоспособности персонала;2) «внешний» подход, основывающийся на оптимизации соответствия характеристик рабочей силы работников требованиям рабочих мест за счет найма работников с требуемым уровнем конкурентоспособности, обеспеченным всеми параметрами конкурентоспособности (квалификацией, возрастом, образованием, профессиональным стажем), используемый, как правило, для нормализации варианта избыточной конкурентоспособности.Представляется, что в практике управления персоналом чаще всего используется комбинированный подход, сочетающий элементы как внутреннего, так и внешнего способов регулирования конкурентоспособности работников с целью оптимального использования их рабочей силы и повышения качества трудовой деятельности.
Концептуальную основу трансформационного анализа параметров кадрового менеджмента (в том числе, конкурентоспособности персонала) формируют два ключевых момента [4]:1. Изменение должно быть существенным (явным, ощутимым, кардинальным и т.д.). Учитывая относительность количественных оценок, для измерения «глубины трансформаций» логично использовать шкалу «описательных градаций». Например, трехуровневую: 1) незначительное (практически не ощутимое) изменение; 2) изменение ощутимое, но не кардинальное; 3) значительное изменение (изменениепреобразование, изменение–трансформация). Подчеркнем, что реализация предложенного подхода сопряженас разграничением изменений на три зоны: 1) зону колебаний; 2) переходную (промежуточную) зону; 3) зону трансформаций (явных преобразований).2. Изменение «трансформационного (преобразовательного)» характера априори не может быть мгновенным. Опираясь на компиляционную позицию и собственные наблюдения, анализируемый период должен составлять, как минимум, три года. Тогда для трансформационных исследований, допустим, 2017 года приемлемодопустимым будет период с 2014 по 2016 годы.Базирующаяся на представленных принципах методика трансформационного анализа конкурентоспособности персонала предполагает последовательное выполнение следующих этапов:1. Обоснование структурных составляющих –параметров конкурентоспособности.2. Разработка опросной Анкеты, целевой блок которой должен включать (соответственно количеству типовых структурных компонент и конкурентоспособности в целом) следующие пять вопросов: «Как (подчеркните нужное) за последние 3 года изменилась конкурентоспособность [далее: 2) квалификация; 3) уровень образования; 4) величина профессионального стажа; 5) возраст] работников Вашего предприятия: не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно?».3. Опрос целевых респондентов (в частности, менеджеров по управлению персоналом).4. Обработка материалов опросной статистики –исчисление средней балльной оценки. Для реализации данного этапа целесообразно использовать цифровую символику предлагаемых вариантов ответов: «не изменилась» 0 баллов; «изменилась незначительно» 1 балл; «изменилась ощутимо, но не кардинально» 2 балла; «изменилась значительно» 3 балла. 5. Анализ полученных результатов –идентификация произошедших за анализируемый период изменений как конкурентоспособности персонала в целом, так и ее типовых параметров. Очевидно, что, рассчитав средний балл, можно идентифицировать зону и характер произошедших за анализируемый период изменений: от 0 до 0,5 баллов –мертваязона (по сути, без изменений); от 0,6 до 1,5 баллов –зона колебаний(с незначительными изменениями); от 1,6 до 2,5 баллов –переходная(промежуточная) зонас ощутимыми, но не кардинальными изменениями; от 2,6 до 3,0 баллов –зона трансформаций (со значительными изменениямипреобразованиями). Таким образом, констатировать наличие структурной трансформации конкурентоспособности персонала правомерно лишь при средней балльной оценке изменения от 2,6 до 3,0. К сожалению, при любом результате меньше 2,6 баллов возможно резюмировать только наличие различного уровня изменений, но не трансформаций. Структурный анализ (или анализ структурных сдвигов) конкурентоспособности персонала, базирующийся на методе относительных величин, логично проиллюстрировать на условном примере (таблица 1).Таблица 1
Результаты анализа структурных сдвигов конкурентоспособности персонала (условный пример)
Уровни конкурентоспособности(частные и интегральный)Базовый периодАнализируемый период
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)12345678Уровень квалификации0,8500,600,5100,62960,560+9,80+6,17Уровень образования0,8000,200,1600,19760,192+20,00+3,95Уровень профессионального стажа0,7000,100,0700,08640,073+ 4,29+0,37Уровень возраста0,7000,100,0700,08640,063
10,00
0,86Итого: уровень конкурентоспособности0,8101,000,8101,00000,888—+9,63
В базовом периоде (таблица 1) наибольший частный уровеньконкурентоспособности (столбец 2) наблюдался у параметра «уровень квалификации» (0,850), относительная значимость которого (столбец 3) составляла 0,60 долей единицы. Соответственно, максимальная структурная составляющая конкурентоспособности (), исчисляемая перемножением частного уровня конкурентоспособности на его относительную значимость (столбец 4 столбец 2 · столбец 3), у данного параметра (0,510). Структура базовой конкурентоспособности (), определяемая делением структурных компонент (столбец 4) на базовую конкурентоспособность, равную 0,810, отражает долю каждого параметра в достигнутый уровень. В частности (столбец 5), 62,96% «вклада» в базовый уровень конкурентоспособности персонала приходится на «уровень квалификации»; 19,76% на «уровень образования» и т.д. За анализируемый период, длительность которого должна быть не менее 3 лет, уровень конкурентоспособности возрос (столбец 6) до 0,888, то есть, на 9,63%. Относительные изменения структурных составляющих конкурентоспособности () составили (столбец 7): уровня квалификации –плюс 9,80%; уровня образования –плюс 20,00%; уровня профессионального стажа –плюс 4,29%; уровня возраста –минус 10,00%. Очевидно, что основным результатом структурного анализа являются данные (столбец 8), отражающие вклад параметров конкурентоспособности в ее общее изменение:=·.Так, за счет увеличения в анализируемом периоде уровня квалификации на 9,80% (столбец 7) конкурентоспособность персонала возросла на 6,17% (столбец 8); за счет повышения уровня образования на 20,00%, доля которого в базовой структуре (столбец 5) составляет 0,1976 долей единицы, конкурентоспособность персонала увеличилась всего на 3,95% и т.д.Как отмечалось ранее трансформационный и структурный анализы конкурентоспособности персонала могут использоваться и как самостоятельные, и как взаимодополняющие, обосновывая правомерность позиционирования указанного тандема в качестве комплексного (структурнотрансформационного анализа[5]). Подчеркнем, что результаты трансформационного анализа отражают сложившуюся ситуацию на качественном уровне; соответственно, результаты структурного анализа, с одной стороны, дополняют выводы количественными показателями, а, с другой, позволяют уточнить (конкретизировать) параметры трансформационного анализа. Например, опираясь на данные условного примера по структурному анализу конкурентоспособности персонала (таблица 1), ожидаемы следующие результаты трансформационного анализа: 1) изменение уровня конкурентоспособности –ощутимое, но не кардинальное; 2) изменение уровня квалификации –ощутимое, но не кардинальное; 3) изменение уровня образования –значительное (трансформационное); 4) изменение уровня профессионального стажа –ощутимое, но не кардинальное; 5) изменение уровня возраста –незначительное (практически не ощутимое). Представляется, что незначительноеизменение уровня конкурентоспособности персонала (ее структурных составляющих), по крайней мере, до 45%; изменение ощутимое –порядка 10,0%; изменение значительное (трансформационное) –порядка 20,00%. Помимо прочего, результаты структурнотрансформационного анализа конкурентоспособности персонала позволяют проранжировать параметры конкурентоспособности по уровню проблемности (благополучности). Очевидно, что самым проблемным (таблица 1) выступает «возраст» работников, что может быть обусловлено, например, старением персонала.В заключение необходимо акцентировать два момента. Вопервых, апробация представленного методического инструментария комплексного анализа изменения конкурентоспособности персонала, имеющего диверсифицированный прикладной аспект, намечена на второе полугодие 2017 года. Вовторых, типовой характер формирующих его методик, обосновывает правомерность их тиражирования в профильных изданиях.
Ссылки на источники1.Миляева Л.Г. Проблемы занятости в постсоветский период: анализ, пути решения: дисс. доктора экон. наук. М., 2002.2.Миляева Л.Г., Бавыкина Е.Н. Управление конкурентоспособностью персонала в условиях реализации компетентностного подхода. –Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2015.–186с.3.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. –М.: ИНФРАМ, НГАЭиУ, 1998. –312 с.4.Миляева Л.Г., Миляев В.Д. Выявление структурных трансформаций профессиональной компетентности персонала / Проблемы экономики и менеджмента.–2013.
№ 8
С.59 –63.5.Миляева Л.Г.Трансформационноструктурный анализ трудовой мотивации персонала организаций // Научнометодический электронный журнал Концепт. –2015. –Т. 13. –С. 1161–1165.
Комплексный подход к диагностике и управлению конкурентоспособностью персонала организаций
Аннотация.В статье акцентированы моменты, подтверждающие актуальность проблематики исследования. Обоснованы ключевые позиции, формирующие сущностный аспект понятия конкурентоспособность работника (персонала). Представлен оригинальный методический инструментарий, предназначенный для комплексной диагностики изменений конкурентоспособности за анализируемый период и обоснования управленческих воздействий. На условном примере проиллюстрирована его реализация; обозначены прикладные аспекты использования. Ключевые слова:качество рабочей силы, конкурентоспособность персонала, структурнотрансформационный анализ, методический инструментарий.
В условиях трансформирующейся экономики, сопряженных со сменой приоритетов и условий хозяйствования, меняются требования к качеству наемной рабочей силы, обуславливая комплексность подходов к оценке персонала предприятий (организаций). Как известно, основным оценочным показателем работника (персонала), базирующимся на сравнении фактических характеристик рабочей силы с характеристиками, обоснованными требованиями конкретных рабочих мест и, соответственно, нацеленными наоптимизацию трудового процесса, выступает конкурентоспособность (индивидуальная или средневзвешенная по кругу анализируемых работников). Очевидно, что измерителем данного относительного показателя качества рабочей силы выступает достигнутый уровень конкурентоспособности, гипотетически меняющийся в диапазоне от нуля, символизирующем полное несоответствие требованиям анализируемых рабочих мест, до единицы, отражающей полное соответствие фактических характеристик рабочей силы «эталонным» (для данного рабочего места) параметрам. В отличие от конкурентоспособности абсолютный оценочный показатель –трудовой потенциал (работника и/или персонала) –характеризует качество рабочей силы (по сути, ее потенциальные возможности) без привязки к конкретным рабочим местам.Поэтому нередки ситуации, при которых индивиды с равным трудовым потенциалом обладают существенно различающимися уровнями конкурентоспособности; более того, работник с меньшим трудовым потенциалом может иметь более высокий уровень конкурентоспособности засчет наилучшего соответствия характеристик рабочей силы требованиям конкретного рабочего места и, наоборот. Представляется, что приоритетная задача повышения эффективности использования трудового ресурса сопряжена не с наращиванием трудового потенциала работников предприятия, а с оптимизаций качества рабочей силы, выражающейся в росте конкурентоспособности персонала.Следуя негласным правилам научного этикета, прежде чем анализировать ту или иную проблему, предлагать способы ее решения необходимо определиться в понятиях.С авторской позиции [1, с.163], ключевыми, формирующими сущностный аспект понятия «конкурентоспособность» моментами (независимо от субъекта –свободная или нанятая рабочая сила), выступают следующие четыре:1) в самом широком смысле конкурентоспособность –это способность «не участвовать», а «выиграть» состязание;2) предметом (объектом) конкуренции рабочей силы индивидов являются не все, а исключительно качественные («хорошие») рабочие места (с достойным уровнем организации труда и оплатойего результатов);3) конкурентоспособность –понятие объективносубъективное, поскольку, требования к качеству рабочей силы, с одной стороны, объективно формулируются производственным (функциональным) потенциалом рабочих мест, а, с другой стороны, могут дополняться субъективными предпочтениями работодателей или их представителями (в частности, менеджерами);4) конкурентоспособность –понятие относительное, требующее обязательного разъяснения,то есть конкретизации сегмента рынка труда или внутрифирменной модели занятости, рабочие места которого являются объектом конкуренции. Логично, что результатом компиляции представленных сущностных аспектов явилось следующее «базовое» определение [2, с. 2728]: конкурентоспособность работника –это способность выигратьу конкурентов экономическое состязание за «хорошие» рабочие места, соответствующие профилю его профессиональной подготовки, за счет наилучшего соответствия совокупных качественных характеристик работника производственному потенциалу конкретных рабочих мест и субъективным предпочтениям работодателей.Не вдаваясь в дискуссионные аспекты, в общепринятом понимании качество рабочей силы характеризуется следующими «безусловными» показателями: объемом и качеством профессиональной подготовки работника; уровнем квалификации (профессионализма); наличным опытом и навыками работы; физическими возможностями и состоянием здоровья, во многом зависящими от возраста. Не случайно, что типовыми параметрами конкурентоспособности работника (персонала) выступают: квалификация; полученное образование; профессиональный трудовой стаж; возраст. Представляется, что параметры конкурентоспособности не равнозначны; наиболее весомой компонентой (составляющей) является «квалификация», относительная значимость которой, как правило, составляет порядка 0,600,70 долей единицы.В контексте отмеченного индивидуальный уровень конкурентоспособности работника () следует рассчитывать по формуле:
+ где , , , –фактические балльные оценки параметров конкурентоспособности (соответственно, квалификации, образования, профессионального стажа и возраста) конкретного (iго) работника;
–максимальная балльная оценка параметров конкурентоспособности (допустим, равная 10);, , , –относительная значимость соответствующих параметров конкурентоспособности, отражающая их долевой вклад (в долях процента или единицы);, , , –частные уровни индивидуальной конкурентоспособности работника по ее типовым составляющим, также меняющиеся в интервале от нуля до единицы.Очевидно, что уровень конкурентоспособности персонала будет представлять средневзвешенную величину индивидуальных уровней конкурентоспособности анализируемых работников.Комплексный анализ изменения конкурентоспособности персонала включает:сравнительный анализ;трансформационный анализ;структурный анализ.Безусловно, все три компоненты комплексного анализа являются взаимодополняющими, акцентирующими различные аспекты выявленных изменений, в совокупности позволяющими воссоздать целостную картину происходящего.Справедливости ради, важность сравнительного анализа в управлении персоналом предприятия отмечается ученымитрудовиками с конца 1990х годов, сконцентрировавшись на абсолютном оценочном показателе рабочей силы –трудовом потенциале. В частности, автором [3, с.102103]анализируются четыре варианта соотношения трудового потенциала работника и/или персонала (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства(Т). 1. Идеальный, когда имеющийся трудовой потенциал, то есть все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства:П Ф Т.2. Вариант, сопряженный с недоиспользованием имеющегосятрудового потенциала, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства:П > Ф Т.Очевидно, что при существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическим использованием у работников нарастает неудовлетворенность выполняемой работой изза отсутствия возможностей профессионального развития и карьерного роста.3. Вариант значительного недоиспользования имеющегося трудового потенциала, при котором страдает производство, поскольку уровень фактического его использования ниже требуемого:П > Ф < Т.4. Вариант, при котором, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребность производства в рабочей силе остается неудовлетворенной, следствием чего выступает низкое качество работ:П Ф < Т.Важнейшим этапом комплексной диагностики конкурентоспособности персонала выступает сравнительный анализ фактического и требуемого качества рабочей силы. Представляютсявозможнымитри ситуации:1. Идеальный вариант, при котором сравниваемые показатели равны, то есть, достигнут оптимальный уровень конкурентоспособности персонала, обеспечивающий высокое качество трудовой деятельности.2. Вариант избыточной конкурентоспособности персонала, характеризующийся превышением фактического качества рабочей силы над требуемым, а, следовательно, сопряженный с дополнительными (необоснованными) затратами на оплату персонала и ростом социальной напряженности в трудовом коллективе.3. Вариант недостаточной конкурентоспособности персонала, реализуемый в условия превышения требуемого качества рабочей силы над фактическим, сопряженный со снижением качества продукции (работ, услуг) изза недостаточной квалификации нанятых работников.Отмеченные обстоятельства имеют важный методический посыл, обосновывающий допустимость двух альтернативных подходов к управлению (по сути, к оптимизации) уровня конкурентоспособности персонала: 1) «внутренний» подход, сопряженный с «корректировкой» преимущественно квалификационных характеристик работников предприятия под специфику конкретных рабочих мест, базирующийся на реализации адресных программ переподготовки и внутрифирменной мобильности персонала, наиболее приемлемый для варианта недостаточной конкурентоспособности персонала;2) «внешний» подход, основывающийся на оптимизации соответствия характеристик рабочей силы работников требованиям рабочих мест за счет найма работников с требуемым уровнем конкурентоспособности, обеспеченным всеми параметрами конкурентоспособности (квалификацией, возрастом, образованием, профессиональным стажем), используемый, как правило, для нормализации варианта избыточной конкурентоспособности.Представляется, что в практике управления персоналом чаще всего используется комбинированный подход, сочетающий элементы как внутреннего, так и внешнего способов регулирования конкурентоспособности работников с целью оптимального использования их рабочей силы и повышения качества трудовой деятельности.
Концептуальную основу трансформационного анализа параметров кадрового менеджмента (в том числе, конкурентоспособности персонала) формируют два ключевых момента [4]:1. Изменение должно быть существенным (явным, ощутимым, кардинальным и т.д.). Учитывая относительность количественных оценок, для измерения «глубины трансформаций» логично использовать шкалу «описательных градаций». Например, трехуровневую: 1) незначительное (практически не ощутимое) изменение; 2) изменение ощутимое, но не кардинальное; 3) значительное изменение (изменениепреобразование, изменение–трансформация). Подчеркнем, что реализация предложенного подхода сопряженас разграничением изменений на три зоны: 1) зону колебаний; 2) переходную (промежуточную) зону; 3) зону трансформаций (явных преобразований).2. Изменение «трансформационного (преобразовательного)» характера априори не может быть мгновенным. Опираясь на компиляционную позицию и собственные наблюдения, анализируемый период должен составлять, как минимум, три года. Тогда для трансформационных исследований, допустим, 2017 года приемлемодопустимым будет период с 2014 по 2016 годы.Базирующаяся на представленных принципах методика трансформационного анализа конкурентоспособности персонала предполагает последовательное выполнение следующих этапов:1. Обоснование структурных составляющих –параметров конкурентоспособности.2. Разработка опросной Анкеты, целевой блок которой должен включать (соответственно количеству типовых структурных компонент и конкурентоспособности в целом) следующие пять вопросов: «Как (подчеркните нужное) за последние 3 года изменилась конкурентоспособность [далее: 2) квалификация; 3) уровень образования; 4) величина профессионального стажа; 5) возраст] работников Вашего предприятия: не изменилась; изменилась незначительно; изменилась ощутимо, но не кардинально; изменилась значительно?».3. Опрос целевых респондентов (в частности, менеджеров по управлению персоналом).4. Обработка материалов опросной статистики –исчисление средней балльной оценки. Для реализации данного этапа целесообразно использовать цифровую символику предлагаемых вариантов ответов: «не изменилась» 0 баллов; «изменилась незначительно» 1 балл; «изменилась ощутимо, но не кардинально» 2 балла; «изменилась значительно» 3 балла. 5. Анализ полученных результатов –идентификация произошедших за анализируемый период изменений как конкурентоспособности персонала в целом, так и ее типовых параметров. Очевидно, что, рассчитав средний балл, можно идентифицировать зону и характер произошедших за анализируемый период изменений: от 0 до 0,5 баллов –мертваязона (по сути, без изменений); от 0,6 до 1,5 баллов –зона колебаний(с незначительными изменениями); от 1,6 до 2,5 баллов –переходная(промежуточная) зонас ощутимыми, но не кардинальными изменениями; от 2,6 до 3,0 баллов –зона трансформаций (со значительными изменениямипреобразованиями). Таким образом, констатировать наличие структурной трансформации конкурентоспособности персонала правомерно лишь при средней балльной оценке изменения от 2,6 до 3,0. К сожалению, при любом результате меньше 2,6 баллов возможно резюмировать только наличие различного уровня изменений, но не трансформаций. Структурный анализ (или анализ структурных сдвигов) конкурентоспособности персонала, базирующийся на методе относительных величин, логично проиллюстрировать на условном примере (таблица 1).Таблица 1
Результаты анализа структурных сдвигов конкурентоспособности персонала (условный пример)
Уровни конкурентоспособности(частные и интегральный)Базовый периодАнализируемый период
(д.ед.)
(д.ед.)
(д.ед.)
(д. %)
(д.ед.)
(%)
(%)12345678Уровень квалификации0,8500,600,5100,62960,560+9,80+6,17Уровень образования0,8000,200,1600,19760,192+20,00+3,95Уровень профессионального стажа0,7000,100,0700,08640,073+ 4,29+0,37Уровень возраста0,7000,100,0700,08640,063
10,00
0,86Итого: уровень конкурентоспособности0,8101,000,8101,00000,888—+9,63
В базовом периоде (таблица 1) наибольший частный уровеньконкурентоспособности (столбец 2) наблюдался у параметра «уровень квалификации» (0,850), относительная значимость которого (столбец 3) составляла 0,60 долей единицы. Соответственно, максимальная структурная составляющая конкурентоспособности (), исчисляемая перемножением частного уровня конкурентоспособности на его относительную значимость (столбец 4 столбец 2 · столбец 3), у данного параметра (0,510). Структура базовой конкурентоспособности (), определяемая делением структурных компонент (столбец 4) на базовую конкурентоспособность, равную 0,810, отражает долю каждого параметра в достигнутый уровень. В частности (столбец 5), 62,96% «вклада» в базовый уровень конкурентоспособности персонала приходится на «уровень квалификации»; 19,76% на «уровень образования» и т.д. За анализируемый период, длительность которого должна быть не менее 3 лет, уровень конкурентоспособности возрос (столбец 6) до 0,888, то есть, на 9,63%. Относительные изменения структурных составляющих конкурентоспособности () составили (столбец 7): уровня квалификации –плюс 9,80%; уровня образования –плюс 20,00%; уровня профессионального стажа –плюс 4,29%; уровня возраста –минус 10,00%. Очевидно, что основным результатом структурного анализа являются данные (столбец 8), отражающие вклад параметров конкурентоспособности в ее общее изменение:=·.Так, за счет увеличения в анализируемом периоде уровня квалификации на 9,80% (столбец 7) конкурентоспособность персонала возросла на 6,17% (столбец 8); за счет повышения уровня образования на 20,00%, доля которого в базовой структуре (столбец 5) составляет 0,1976 долей единицы, конкурентоспособность персонала увеличилась всего на 3,95% и т.д.Как отмечалось ранее трансформационный и структурный анализы конкурентоспособности персонала могут использоваться и как самостоятельные, и как взаимодополняющие, обосновывая правомерность позиционирования указанного тандема в качестве комплексного (структурнотрансформационного анализа[5]). Подчеркнем, что результаты трансформационного анализа отражают сложившуюся ситуацию на качественном уровне; соответственно, результаты структурного анализа, с одной стороны, дополняют выводы количественными показателями, а, с другой, позволяют уточнить (конкретизировать) параметры трансформационного анализа. Например, опираясь на данные условного примера по структурному анализу конкурентоспособности персонала (таблица 1), ожидаемы следующие результаты трансформационного анализа: 1) изменение уровня конкурентоспособности –ощутимое, но не кардинальное; 2) изменение уровня квалификации –ощутимое, но не кардинальное; 3) изменение уровня образования –значительное (трансформационное); 4) изменение уровня профессионального стажа –ощутимое, но не кардинальное; 5) изменение уровня возраста –незначительное (практически не ощутимое). Представляется, что незначительноеизменение уровня конкурентоспособности персонала (ее структурных составляющих), по крайней мере, до 45%; изменение ощутимое –порядка 10,0%; изменение значительное (трансформационное) –порядка 20,00%. Помимо прочего, результаты структурнотрансформационного анализа конкурентоспособности персонала позволяют проранжировать параметры конкурентоспособности по уровню проблемности (благополучности). Очевидно, что самым проблемным (таблица 1) выступает «возраст» работников, что может быть обусловлено, например, старением персонала.В заключение необходимо акцентировать два момента. Вопервых, апробация представленного методического инструментария комплексного анализа изменения конкурентоспособности персонала, имеющего диверсифицированный прикладной аспект, намечена на второе полугодие 2017 года. Вовторых, типовой характер формирующих его методик, обосновывает правомерность их тиражирования в профильных изданиях.
Ссылки на источники1.Миляева Л.Г. Проблемы занятости в постсоветский период: анализ, пути решения: дисс. доктора экон. наук. М., 2002.2.Миляева Л.Г., Бавыкина Е.Н. Управление конкурентоспособностью персонала в условиях реализации компетентностного подхода. –Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2015.–186с.3.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. –М.: ИНФРАМ, НГАЭиУ, 1998. –312 с.4.Миляева Л.Г., Миляев В.Д. Выявление структурных трансформаций профессиональной компетентности персонала / Проблемы экономики и менеджмента.–2013.
№ 8
С.59 –63.5.Миляева Л.Г.Трансформационноструктурный анализ трудовой мотивации персонала организаций // Научнометодический электронный журнал Концепт. –2015. –Т. 13. –С. 1161–1165.
