Современные подходы к построению системы мотивации персонала организации
ART 970407
М.
С. АгафоноваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Агафонова
М.
С.,
Клепикова
Ю.
О.,
Ильтуганова
Ю.
В.,
Ларина
Е.
М. Современные подходы к построению системы мотивации персонала организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
401–405. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970407.htm.
Аннотация. Статья посвящена современным подходам к построению системы мотивации персонала организации. Рассмотрены особенности построения систем мотивации: управления по целям (МВО – Management by Objectives); системы сбалансированных показателей (BCS – Balanced Scorecard); ключевых показателей эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).
Ключевые слова:
мотивация, система сбалансированных показателей, система мотивации, управление по целям, ключевые показатели эффективности деятельности
Текст статьи
Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежagafecon@yandex.ru
Клепикова Юлия Олеговна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежjuliaklepikova1610@yandex.ru
Ильтуганова Юлия Владиславовна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежiltuganova86@mail.ru
Ларина Елена Михайловна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.ВоронежLarin.Lena2010@yandex.ru
Современные подходы к построению системы мотивации персоналаорганизации
Аннотация.Статья посвящена современным подходам к построению системы мотивации персонала организации. Рассмотрены особенности построения систем мотивации: управления по целям (МВО –Management by Objectives); системы сбалансированных показателей (BCS –Balanced Scorecard);ключевых показателей эффективности деятельности (KPI –Key Performance Indicators).Ключевые слова:мотивация, система мотивации, управление по целям, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности деятельности.
Актуальность темыисследования определяется тем, что всовременной практикеуправления персоналом требуетсяразработкановых инструментов воздействия на работника, мотивирующих егок развитию, расширениеметодического инструментария в области изучения и совершенствованиямотивационного развития персонала. Внастоящеевремя,вусловияхстановленияновыхмеханизмовхозяйствования,ориентированныхнарыночнуюэкономику,организациинеобходимоработать,ориентируясьнасовременность,считаясьсзаконамиитребованиямирынка,обучаясьновымтипомэкономическогоповедения.Потомутовозрастаетвкладкаждогосотрудникавконечныерезультатыдеятельностиорганизации.Однаизосновныхзадачдляпредприятийразличныхформсобственности
поискэффективныхспособовуправленияперсоналом,обеспечивающихактивизациичеловеческогофактора.Главнымпричиннымфакторомрезультативностидеятельностикадровявляетсяихмотивация.
В российской системе управления сегодня выделяется несколько основных подхода к мотивации персонала: потребностно
материальный, организационный, личностноориентированный и личностно деятельностный.
В рамках потребностно материального подхода большое внимание уделяется материальному стимулированию, при этом одним из главных фактором является не только и не столько размер заработной платы, сколько система материальной мотивации.
В рамках организационноподхода мотивация исследовать как модель взаимодействия сотрудников, в которой система мотивации содержит в себекак минимум три этапа: обучение персонала, мотивацию, которую можно назватьнематериальной и систему материального стимулирования.
Согласно данному подходу мотивация в управлении как система построена на следующих положениях: ожидание сотрудника от руководства, ожидания руководства от сотрудника, факторы внутренней и внешней средыЛичностноориентированныйподход можно обозначить такими элементами как: выяснив, какой тип работников чаще всего встречается в компании, можно вычислить рекомендации по созданию комфортных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для разных типов работников в различной степени важны ,власть, стабильность, авторитет, общественное признание, сохранение статускво и т.п. В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в реестр критериев оценки персонала в организации: самооценка, уровень притязания, локус контроля.
В основе личностнодеятельностногоподхода лежит коучинг —индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает распознание сложившегося у данного управленца метода мотивирования, а также процедуру самомотивации.
Как правило принято говорить о механизме стимулирования труда. Работникув надежде на то, что он начнет выполнять обязанности лучше и качественнее, предлагается некоторая награда за необходимый или превосходящий необходимый уровеньвыполненияработыили же штраф за не достижение этого уровня. В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, наличия которых он теоретически должен почитать за удачу и выгоду и выполнять своитак, чтобы их не утратить.С теоретической точки зренияпонятно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает служащего выполнять должностные обязанности так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно внезапные предметы и явления становятся важными"факторами повышения производительности и качества" для когото из служащих или даже для всегоперсоналав целом. Почему?С позиции психологии мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет труд индивида. Стимул, стимуляция, стимулирование являются внешнее факторами по отношению кличности. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он будет тогда, когда встретится с "внутренним" —потребностью, конструкцией потребностей или уже сложившейся системой мотивов.Из выше сказанного, следует, чтомотив оказывается продуктом встречи "внешнего" и "внутреннего". В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она появилась от встречи с очень значительным материальным стимулом.Психологиямотивации—одна из немногих областей психологической науки, где деятельность практических специалистов не менее важны и значительны чем исследования теоретических. Больше всего этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера разработок в этой сфере история ее развития бурная и насыщенная. Кроме того, вроде бы, все, что могли, здесь уже исследовали. Но каждый год приносит управляющим кадрами интересные иполезные материалыСовременные предприятия испытывают острую потребность в эффективном инструментарии трудовой мотивации для проведения адекватных изменений, которые направленына ее совершенствование с целью повышения трудовой мотивации персонала. Существует множество точек зрения по поводу трактовки понятия «мотивация», что свидетельствует о многоаспектности и междисциплинарном характере исследуемой категории и отношений, которые ею описываются. Мотивацию следует рассматривать в качествефункцииуправления, которая представляет собой процесс, состоящий, в свою очередь,из комплекса мероприятий, направленных наактивизациюдеятельности человека и коллективаина достижение индивидуальных и общих целей организации.Данноеопределениеподчеркивает процессуальный характер мотивации и направленность на достижение целей (потребностей) не только индивидуума, но и организации в целом [1]. В основе процесса мотивации лежит использование разнообразных мотивов, среди которых выделяют какматериальные, так исоциальнопсихологические, творческие и т.п. Система мотивации представляет собой организационные мероприятия и стандарты, предназначение которых состоит в управлении активностью членов организации в достижении корпоративных целей.
Управление системой трудовой мотивации включает:
изучение потребностей сотрудников;
четкую классификацию мотивов и стимулов;
разработку механизма активизации трудовой мотивации через систему стимулов,
нахождение ее взаимосвязи с целями и результатами деятельности организации. По мнению некоторых исследователей, система мотивации труда работников состоит из специальных блоков:
стиля руководства,
организациитруда,
социальнойзащищенности,
кадровойполитики,
информационнойподсистемы. Методы мотивацииявляются, по существу,способамиосуществления управленческой деятельности, которую, с одной стороны, рассматривают как процесс реализации функций менеджмента персонала, а с другой стороны –как процессвоздействия на персонал той или иной организации дляактивизации деятельности персоналаи придания ей заинтересованного, активного, творческого, характера. В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы мотивации, построенныена базесправедливой оценки личного вклада каждого из сотрудниковпредприятия, на основе измерения эффективности трудовой деятельностисотрудника и структурного подразделения (организации):
система управленияпо целям (МВО –ManagementbyObjectives);
системасбалансированных показателей (BCS–BalancedScorecard);
система ключевыхпоказателейэффективности деятельности (KPI–KeyPerformanceIndicators). По мнению Horvath&Partners, мотивация персонала, которая основанана сбалансированной системе показателей, должна состоятьиз двух элементов:
1) системы согласования целей и 2) согласованной с ней системы стоимостной и не стоимостноймотивации. Horvath&Partners отмечают, что на первом этапе построения системы мотивации необходимо разработать концепциюсистемы согласования целей с заинтересованными сотрудниками. На втором этапе на основе названной выше системы согласования целей разрабатываютсистемуоплаты труда, привязаннуюк результатам деятельностисотрудника (структурного подразделения). На третьем этапе разрабатываютпроцесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимуюдля выполнения процесса документацию[2]. Многие авторы отмечают, что в процессе разработки ипостроении системы мотивации, необходимо глобальные цели предприятия (организации)трансформировать по вертикали (от высшего управленческого звена до уровня линейных руководителей и их заместителей). Приэтом следует учитывать, что ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии BSC. Такая система показателей мотивации дает возможностьклассифицировать сотрудников и оценивать их трудовую деятельность в соответствии с занимаемым местоми важностьюв компании. А. Антипин называет рассмотренный процесс разработки сбалансированнойсистемы показателей каскадированием до необходимого уровня управления.Характеризуя типовуюструктурупроекта по разработке системы мотивации на основе показателейдолжна состоять изэтапов:
выявленияожиданий акционеров(собственников);
разработки актуальнойстратегии развития предприятия (организации): перспектив, ключевыхфакторовуспеха;
разработкиССП на уровне предприятия (организации);
определенияобъектов управленияиразработки соответствующих моделей бизнеспроцессов и их KPI;
разработкисистемы целей и системы показателей на операционномуровне;
включениясбалансированной системы показателей в систему оплаты сотрудниковпредприятия (организации).
Построение эффективнойсистемы мотивации можно поделить на два уровня[2]. На первомуровне осуществляетсяпостроение системы ключевых показателейдеятельности. Для решения задач первого этапа рекомендуетсяпостроениедеревацелей предприятия (организации);определениесоставаключевых показателей деятельности, как для сотрудников, так и для структурных подразделений;определениекритериеви процедур оценки достижения поставленных показателей.
На втором уровне происходит выделение и классификация ключевых позицийсотрудников для последующей разработки системы премий или бонусов.На втором уровневзаимосвязь KPI и BSCстановится очевидной. М. Диканова подчеркивает, что «стратегия, цели , задачи претворяют в жизньлюди(руководители и рядовые работники), для которых нужны своеобразные маяки, которые указываютпуть на горизонтальном уровне и дают возможность контролироватьправильностьизбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет предприятию (организации)перевести ее стратегиюв такую форму, которая помогает раскрытьстратегию через выбранные цели и показатели».По такой жесхеме, по мнению исследователей и менеджеровпрактиков, формируется и подсистема материальных показателей. На первомуровне происходит создание системы премированияна основе разработанных ключевых показателей. Созданная системаосновывается на распределении премиального фонда в прямой зависимости от достижения поставленных целей перед структурным подразделением (сотрудником).
На втором уровне осуществляется распределение окладов,такжесоциальных пакетовв зависимости от бонуса сотрудника –т. е. его ценности для предприятия (организации)с точки зрения значимости бизнесцелей и функций его должности[4]. Каждый разрабатываемый показательССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. А. Антипин выделяет следующиепоказатели:
Целевое значение –ориентир, которого необходимодостичь организации (придприятию) к целевой дате.
Плановое значение –значение показателя, которое следуетотслеживать с определеннойпериодичностью дляконтроля движения к целевому значению.
Единица измерения показателя.
Контролирующее лицо[2].Таким образом, система показателей сотрудника должна включатьтри уровня: 1) Уровень общей результативности, который способствует упрощениюрасчетавыплат сотруднику, демонстрирует общую результативность работника с точки зрения достижения стратегических целей, а, главное, взаимосвязь результативности работника с его заработной платой. 2) Уровень результативностицелей, который помогаетсотрудникуфокусировать свое внимание на достижении целей. Этот уровеньдемонстрирует наглядную взаимосвязьдостижения целей с общей результативностью и заработной платой. 3) Уровень результативностипоказателей, которыйпозволяет планироватьдеятельность по достижению целей, наполнять созданную систему мотивации фактическими данными. Организация (предприятие), определивтаким способом подобную систему показателей и привязав их соответствующим образом к заработной плате, получаетпростую в обслуживании систему мотивации работникана основе показателей.Разработка и внедрение подсистемы нематериальной мотивации, по мнению Л. Папковой, следуетусловно разделитьна составляющие, которые включают:
системукарьерного роста, которая содержиттребования к позициям, критериямпродвижения по вертикали и горизонтали, построению«деревьев» карьерного роста работников;
системупрофессионального обучения и развития, которая содержитпланы развитияработников, включающие программыобучения необходимымпрофессиональнымнавыкам, которые направлены, с одной стороны, на повышение своего статуса в компании а, с другой, –на заинтересованностьпредприятия (организации)в высоком уровне квалификации сотрудника;
корпоративнуюкультурукомпании, которая содержитсистему норм и ценностей, свойственных предприятию (организации), а также трансляцию этих норм и ценностей сотрудникам[3].По оценкам хедхантеров, среди топменеджеров таких от 15% до 40%. Специалисты выделяют шесть основных ступеней потери мотивации и выделяютдля каждой основные признаки.
Рис.1.Стадиидемотивации
1.Удивление.
На первой стадиипотеримотивациисотрудник испытывает лишь сомнение, оторопь, замешательство. У него появляется стресс. Он мучается вопросом, кто виноват в происходящем он, начальство или система управления? На этом этапе служащий работает в норме. Внешние проявления этой стадии потери мотивации, кака правило, незаметны. 2.Игнорирование.
На этом этапе, человек проявляет явные признаки раздражения агрессивную демонстративность.Недовольство на этой стадии, чаще всего, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.3.Неосознанныйсаботаж.
У работника, который убедился в мысли, что причина неудач в руководителе или всей системе управления, появляется неосознанное желание, чтобы руководитель или вся система управления промахнулись. Он наедятся, что после очередного важного сбоя руководство, наконец, заинтересуется им и его мнением. Это может выражаться в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от начальства важнойинформации,попытках избегать встреч с руководителем.4.Безнадежды.
Наконец сотрудник теряет надежду на то, что ситуация изменится. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе на данном предприятии.Дойдя до этой ступени, практически все специалисты начинаютактивно искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. 5.Забастовка.
Это фаза отчуждения сотрудника от компании в целом. Наступает однозначныйконфликт,сотрудник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими работниками, но ему уже все равно, что о нем думает руководитель. На этой ступени работник выполняеттолько номинально данные ему обязанности. Главный симптом такого состояния чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника. Все это показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к компании уже невозможно.6.Добровольнаякаторга.
Это последняя стадия потери мотивации. Если работник по какимто причинам не уходит из организации, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит Стадии демотивации1. Удивление2. Игнорирование3. Неосознаный саботаж4. Без надежды5. Забастовка6. Добровольная каторгасвоюработу.Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. Незаметный для неопытного руководителя процесс потери интереса сотрудниковк труду, ихпассивность приносит такие результаты, как текучестькадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными. Эффективность организации падает.Чтобы не потерять потенциальную прибыль, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих сотрудников. Для эффективного управления человеческим ресурсом руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой работникам, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спланированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада у каждого сотрудника. Человек существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение.Таким образом, современные подходы к мотивации основаны на управлении по целям (МВО), системе сбалансированных показателей (BCS), ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) ипозволяют построить эффективную систему мотивации, которая побуждает сотрудника к полезным для организации действиям.Критерий полезности любого действия –участие в достижении целейорганизации. Результативность каждой организационной единицы должна оцениваться не количеством действий, а степенью достижения стратегической или оперативной цели, на которую эти действия направлены. И эта результативность должна иметь измеримое материальное выражение в виде переменной части заработной платы.
Ссылкина источники1.Агафонова М.С., Беломытцева А.АУправление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации //.Современные наукоемкие технологии. 2013. № 10–1. С. 132133. 2.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А.Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия// Научнометодический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416–420.
3.Агафонова М.С., Свиридова И.Н. Мотивация деятельности в менеджменте// Современные наукоемкие технологии. 2014. № 72. С. 135.
Клепикова Юлия Олеговна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежjuliaklepikova1610@yandex.ru
Ильтуганова Юлия Владиславовна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежiltuganova86@mail.ru
Ларина Елена Михайловна,студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.ВоронежLarin.Lena2010@yandex.ru
Современные подходы к построению системы мотивации персоналаорганизации
Аннотация.Статья посвящена современным подходам к построению системы мотивации персонала организации. Рассмотрены особенности построения систем мотивации: управления по целям (МВО –Management by Objectives); системы сбалансированных показателей (BCS –Balanced Scorecard);ключевых показателей эффективности деятельности (KPI –Key Performance Indicators).Ключевые слова:мотивация, система мотивации, управление по целям, система сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности деятельности.
Актуальность темыисследования определяется тем, что всовременной практикеуправления персоналом требуетсяразработкановых инструментов воздействия на работника, мотивирующих егок развитию, расширениеметодического инструментария в области изучения и совершенствованиямотивационного развития персонала. Внастоящеевремя,вусловияхстановленияновыхмеханизмовхозяйствования,ориентированныхнарыночнуюэкономику,организациинеобходимоработать,ориентируясьнасовременность,считаясьсзаконамиитребованиямирынка,обучаясьновымтипомэкономическогоповедения.Потомутовозрастаетвкладкаждогосотрудникавконечныерезультатыдеятельностиорганизации.Однаизосновныхзадачдляпредприятийразличныхформсобственности
поискэффективныхспособовуправленияперсоналом,обеспечивающихактивизациичеловеческогофактора.Главнымпричиннымфакторомрезультативностидеятельностикадровявляетсяихмотивация.
В российской системе управления сегодня выделяется несколько основных подхода к мотивации персонала: потребностно
материальный, организационный, личностноориентированный и личностно деятельностный.
В рамках потребностно материального подхода большое внимание уделяется материальному стимулированию, при этом одним из главных фактором является не только и не столько размер заработной платы, сколько система материальной мотивации.
В рамках организационноподхода мотивация исследовать как модель взаимодействия сотрудников, в которой система мотивации содержит в себекак минимум три этапа: обучение персонала, мотивацию, которую можно назватьнематериальной и систему материального стимулирования.
Согласно данному подходу мотивация в управлении как система построена на следующих положениях: ожидание сотрудника от руководства, ожидания руководства от сотрудника, факторы внутренней и внешней средыЛичностноориентированныйподход можно обозначить такими элементами как: выяснив, какой тип работников чаще всего встречается в компании, можно вычислить рекомендации по созданию комфортных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для разных типов работников в различной степени важны ,власть, стабильность, авторитет, общественное признание, сохранение статускво и т.п. В основе типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят в реестр критериев оценки персонала в организации: самооценка, уровень притязания, локус контроля.
В основе личностнодеятельностногоподхода лежит коучинг —индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает распознание сложившегося у данного управленца метода мотивирования, а также процедуру самомотивации.
Как правило принято говорить о механизме стимулирования труда. Работникув надежде на то, что он начнет выполнять обязанности лучше и качественнее, предлагается некоторая награда за необходимый или превосходящий необходимый уровеньвыполненияработыили же штраф за не достижение этого уровня. В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, наличия которых он теоретически должен почитать за удачу и выгоду и выполнять своитак, чтобы их не утратить.С теоретической точки зренияпонятно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает служащего выполнять должностные обязанности так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно внезапные предметы и явления становятся важными"факторами повышения производительности и качества" для когото из служащих или даже для всегоперсоналав целом. Почему?С позиции психологии мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет труд индивида. Стимул, стимуляция, стимулирование являются внешнее факторами по отношению кличности. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он будет тогда, когда встретится с "внутренним" —потребностью, конструкцией потребностей или уже сложившейся системой мотивов.Из выше сказанного, следует, чтомотив оказывается продуктом встречи "внешнего" и "внутреннего". В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она появилась от встречи с очень значительным материальным стимулом.Психологиямотивации—одна из немногих областей психологической науки, где деятельность практических специалистов не менее важны и значительны чем исследования теоретических. Больше всего этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера разработок в этой сфере история ее развития бурная и насыщенная. Кроме того, вроде бы, все, что могли, здесь уже исследовали. Но каждый год приносит управляющим кадрами интересные иполезные материалыСовременные предприятия испытывают острую потребность в эффективном инструментарии трудовой мотивации для проведения адекватных изменений, которые направленына ее совершенствование с целью повышения трудовой мотивации персонала. Существует множество точек зрения по поводу трактовки понятия «мотивация», что свидетельствует о многоаспектности и междисциплинарном характере исследуемой категории и отношений, которые ею описываются. Мотивацию следует рассматривать в качествефункцииуправления, которая представляет собой процесс, состоящий, в свою очередь,из комплекса мероприятий, направленных наактивизациюдеятельности человека и коллективаина достижение индивидуальных и общих целей организации.Данноеопределениеподчеркивает процессуальный характер мотивации и направленность на достижение целей (потребностей) не только индивидуума, но и организации в целом [1]. В основе процесса мотивации лежит использование разнообразных мотивов, среди которых выделяют какматериальные, так исоциальнопсихологические, творческие и т.п. Система мотивации представляет собой организационные мероприятия и стандарты, предназначение которых состоит в управлении активностью членов организации в достижении корпоративных целей.
Управление системой трудовой мотивации включает:
изучение потребностей сотрудников;
четкую классификацию мотивов и стимулов;
разработку механизма активизации трудовой мотивации через систему стимулов,
нахождение ее взаимосвязи с целями и результатами деятельности организации. По мнению некоторых исследователей, система мотивации труда работников состоит из специальных блоков:
стиля руководства,
организациитруда,
социальнойзащищенности,
кадровойполитики,
информационнойподсистемы. Методы мотивацииявляются, по существу,способамиосуществления управленческой деятельности, которую, с одной стороны, рассматривают как процесс реализации функций менеджмента персонала, а с другой стороны –как процессвоздействия на персонал той или иной организации дляактивизации деятельности персоналаи придания ей заинтересованного, активного, творческого, характера. В современном менеджменте в последние годы получили широкое распространение три наиболее популярные системы мотивации, построенныена базесправедливой оценки личного вклада каждого из сотрудниковпредприятия, на основе измерения эффективности трудовой деятельностисотрудника и структурного подразделения (организации):
система управленияпо целям (МВО –ManagementbyObjectives);
системасбалансированных показателей (BCS–BalancedScorecard);
система ключевыхпоказателейэффективности деятельности (KPI–KeyPerformanceIndicators). По мнению Horvath&Partners, мотивация персонала, которая основанана сбалансированной системе показателей, должна состоятьиз двух элементов:
1) системы согласования целей и 2) согласованной с ней системы стоимостной и не стоимостноймотивации. Horvath&Partners отмечают, что на первом этапе построения системы мотивации необходимо разработать концепциюсистемы согласования целей с заинтересованными сотрудниками. На втором этапе на основе названной выше системы согласования целей разрабатываютсистемуоплаты труда, привязаннуюк результатам деятельностисотрудника (структурного подразделения). На третьем этапе разрабатываютпроцесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимуюдля выполнения процесса документацию[2]. Многие авторы отмечают, что в процессе разработки ипостроении системы мотивации, необходимо глобальные цели предприятия (организации)трансформировать по вертикали (от высшего управленческого звена до уровня линейных руководителей и их заместителей). Приэтом следует учитывать, что ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии BSC. Такая система показателей мотивации дает возможностьклассифицировать сотрудников и оценивать их трудовую деятельность в соответствии с занимаемым местоми важностьюв компании. А. Антипин называет рассмотренный процесс разработки сбалансированнойсистемы показателей каскадированием до необходимого уровня управления.Характеризуя типовуюструктурупроекта по разработке системы мотивации на основе показателейдолжна состоять изэтапов:
выявленияожиданий акционеров(собственников);
разработки актуальнойстратегии развития предприятия (организации): перспектив, ключевыхфакторовуспеха;
разработкиССП на уровне предприятия (организации);
определенияобъектов управленияиразработки соответствующих моделей бизнеспроцессов и их KPI;
разработкисистемы целей и системы показателей на операционномуровне;
включениясбалансированной системы показателей в систему оплаты сотрудниковпредприятия (организации).
Построение эффективнойсистемы мотивации можно поделить на два уровня[2]. На первомуровне осуществляетсяпостроение системы ключевых показателейдеятельности. Для решения задач первого этапа рекомендуетсяпостроениедеревацелей предприятия (организации);определениесоставаключевых показателей деятельности, как для сотрудников, так и для структурных подразделений;определениекритериеви процедур оценки достижения поставленных показателей.
На втором уровне происходит выделение и классификация ключевых позицийсотрудников для последующей разработки системы премий или бонусов.На втором уровневзаимосвязь KPI и BSCстановится очевидной. М. Диканова подчеркивает, что «стратегия, цели , задачи претворяют в жизньлюди(руководители и рядовые работники), для которых нужны своеобразные маяки, которые указываютпуть на горизонтальном уровне и дают возможность контролироватьправильностьизбранного пути по вертикали. Набор ключевых показателей позволяет предприятию (организации)перевести ее стратегиюв такую форму, которая помогает раскрытьстратегию через выбранные цели и показатели».По такой жесхеме, по мнению исследователей и менеджеровпрактиков, формируется и подсистема материальных показателей. На первомуровне происходит создание системы премированияна основе разработанных ключевых показателей. Созданная системаосновывается на распределении премиального фонда в прямой зависимости от достижения поставленных целей перед структурным подразделением (сотрудником).
На втором уровне осуществляется распределение окладов,такжесоциальных пакетовв зависимости от бонуса сотрудника –т. е. его ценности для предприятия (организации)с точки зрения значимости бизнесцелей и функций его должности[4]. Каждый разрабатываемый показательССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. А. Антипин выделяет следующиепоказатели:
Целевое значение –ориентир, которого необходимодостичь организации (придприятию) к целевой дате.
Плановое значение –значение показателя, которое следуетотслеживать с определеннойпериодичностью дляконтроля движения к целевому значению.
Единица измерения показателя.
Контролирующее лицо[2].Таким образом, система показателей сотрудника должна включатьтри уровня: 1) Уровень общей результативности, который способствует упрощениюрасчетавыплат сотруднику, демонстрирует общую результативность работника с точки зрения достижения стратегических целей, а, главное, взаимосвязь результативности работника с его заработной платой. 2) Уровень результативностицелей, который помогаетсотрудникуфокусировать свое внимание на достижении целей. Этот уровеньдемонстрирует наглядную взаимосвязьдостижения целей с общей результативностью и заработной платой. 3) Уровень результативностипоказателей, которыйпозволяет планироватьдеятельность по достижению целей, наполнять созданную систему мотивации фактическими данными. Организация (предприятие), определивтаким способом подобную систему показателей и привязав их соответствующим образом к заработной плате, получаетпростую в обслуживании систему мотивации работникана основе показателей.Разработка и внедрение подсистемы нематериальной мотивации, по мнению Л. Папковой, следуетусловно разделитьна составляющие, которые включают:
системукарьерного роста, которая содержиттребования к позициям, критериямпродвижения по вертикали и горизонтали, построению«деревьев» карьерного роста работников;
системупрофессионального обучения и развития, которая содержитпланы развитияработников, включающие программыобучения необходимымпрофессиональнымнавыкам, которые направлены, с одной стороны, на повышение своего статуса в компании а, с другой, –на заинтересованностьпредприятия (организации)в высоком уровне квалификации сотрудника;
корпоративнуюкультурукомпании, которая содержитсистему норм и ценностей, свойственных предприятию (организации), а также трансляцию этих норм и ценностей сотрудникам[3].По оценкам хедхантеров, среди топменеджеров таких от 15% до 40%. Специалисты выделяют шесть основных ступеней потери мотивации и выделяютдля каждой основные признаки.
Рис.1.Стадиидемотивации
1.Удивление.
На первой стадиипотеримотивациисотрудник испытывает лишь сомнение, оторопь, замешательство. У него появляется стресс. Он мучается вопросом, кто виноват в происходящем он, начальство или система управления? На этом этапе служащий работает в норме. Внешние проявления этой стадии потери мотивации, кака правило, незаметны. 2.Игнорирование.
На этом этапе, человек проявляет явные признаки раздражения агрессивную демонстративность.Недовольство на этой стадии, чаще всего, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.3.Неосознанныйсаботаж.
У работника, который убедился в мысли, что причина неудач в руководителе или всей системе управления, появляется неосознанное желание, чтобы руководитель или вся система управления промахнулись. Он наедятся, что после очередного важного сбоя руководство, наконец, заинтересуется им и его мнением. Это может выражаться в осознанном и неосознанном саботаже: сокрытии от начальства важнойинформации,попытках избегать встреч с руководителем.4.Безнадежды.
Наконец сотрудник теряет надежду на то, что ситуация изменится. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе на данном предприятии.Дойдя до этой ступени, практически все специалисты начинаютактивно искать другую работу, звонят рекрутерам и хедхантерам. 5.Забастовка.
Это фаза отчуждения сотрудника от компании в целом. Наступает однозначныйконфликт,сотрудник хочет лишь сохранить свое лицо перед другими работниками, но ему уже все равно, что о нем думает руководитель. На этой ступени работник выполняеттолько номинально данные ему обязанности. Главный симптом такого состояния чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника. Все это показатели того, что человек дошел до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к компании уже невозможно.6.Добровольнаякаторга.
Это последняя стадия потери мотивации. Если работник по какимто причинам не уходит из организации, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит Стадии демотивации1. Удивление2. Игнорирование3. Неосознаный саботаж4. Без надежды5. Забастовка6. Добровольная каторгасвоюработу.Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении на рабочем месте. Нередко это состояние становится массовым. Незаметный для неопытного руководителя процесс потери интереса сотрудниковк труду, ихпассивность приносит такие результаты, как текучестькадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными. Эффективность организации падает.Чтобы не потерять потенциальную прибыль, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих сотрудников. Для эффективного управления человеческим ресурсом руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой работникам, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спланированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада у каждого сотрудника. Человек существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение.Таким образом, современные подходы к мотивации основаны на управлении по целям (МВО), системе сбалансированных показателей (BCS), ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) ипозволяют построить эффективную систему мотивации, которая побуждает сотрудника к полезным для организации действиям.Критерий полезности любого действия –участие в достижении целейорганизации. Результативность каждой организационной единицы должна оцениваться не количеством действий, а степенью достижения стратегической или оперативной цели, на которую эти действия направлены. И эта результативность должна иметь измеримое материальное выражение в виде переменной части заработной платы.
Ссылкина источники1.Агафонова М.С., Беломытцева А.АУправление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации //.Современные наукоемкие технологии. 2013. № 10–1. С. 132133. 2.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А.Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия// Научнометодический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416–420.
3.Агафонова М.С., Свиридова И.Н. Мотивация деятельности в менеджменте// Современные наукоемкие технологии. 2014. № 72. С. 135.
