Оценка и управление уровнем конкурентного потенциала организации
Х.
А. ФасхиевБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Фасхиев
Х.
А. Оценка и управление уровнем конкурентного потенциала организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2017. – Т. 39. – С.
1126–1130. – URL:
http://e-koncept.ru/2017/970552.htm.
Аннотация. Для достижения стратегических целей, успешной конкуренции на рынке организации необходимо периодически оценить свои потенциальные возможности. Для решения данной задачи предложен инструмент измерения конкурентного потенциала организации, суть которого заключается в интегрировании методом профилей в один числовой показатель множества показателей, характеризующих различные аспекты ее деятельности. При этом показатели группируются по направлениям деятельности. Весомость групп определяется методом анализа иерархий. Предложенная новая двухступенчатая модель управления конкурентным потенциалом организации базируется на методе его измерения и представляет собой комплексную оценку основных направлений ее деятельности, выявление проблем, по которым принимаются меры по улучшению показателей конкурентного потенциала. Апробация метода измерения и модели управления конкурентного потенциала организации показана на примере организации автотранспортного комплекса.
Ключевые слова:
конкурентоспособность, показатель, оценка, конкуренция, рынок, подвижной состав, автотранспортное предприятие, конкурентный потенциал
Похожие статьи
Текст статьи
Фасхиев Хакимзян Амирович,доктор технических наук, профессор кафедры экономики, менеджмента и маркетинга Уфимского филиала ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», г. Уфа
Гайдинов Камиль Ренатович,магистрант кафедры экономики, менеджмента и маркетинга Уфимского филиала ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»faskhiev@mail.ru
Оценка и управление уровнем конкурентногопотенциалаорганизации
Аннотация.Длядостижения стратегических целей, успешной конкуренции на рынке организации необходимо периодически оценить свои потенциальные возможности. Для решения данной задачи предложен инструментизмерения конкурентного потенциала организации, суть которого заключается в интегрированииметодом профилейв один числовой показатель множествапоказателей, характеризующих различные аспекты ее деятельности. При этом показатели группируютсяпо направлениям деятельности.Весомостьгруппопределяютсяметодом анализа иерархий. Предложенная новая двухступенчатая модель управления конкурентным потенциалом организациибазируетсяна метод его измерения и представляет собой комплекснуюоценкуосновных направленийеедеятельности, выявлениепроблем, по которым принимаются меры по улучшению показателейконкурентного потенциала.Апробация метода измеренияи модели управленияконкурентного потенциалаорганизации показано на примере организации автотранспортного комплекса.Ключевые слова:рынок,конкуренция, конкурентоспособность, конкурентный потенциал, оценка, показатель,автотранспортное предприятие, подвижной состав.
Состояние вопросаоценки иуправления конкурентным потенциалом организации. С развитием рыночных отношений в России наблюдается усилениеконкуренциина товарных рынках, повышаютсятребования покупателейк производителям товаров и услуг.«Невидимая рука» рынказаставляет производителеймобилизоватьвсебольше силдля завоевания «места под солнцем», искать болееэффективные инструменты управления бизнесом. Позицияхозяйствующего субъектана рынке наиболее полнохарактеризуется емкой по смыслу категорией«конкурентоспособность». Конкурентоспособность организации
это оцененное субъектами внешней среды еепревосходство на определенныхсегментахрынка над конкурентами в момент оценки, достигнутое без ущерба себе и окружающим, определяемое конкурентоспособностью его товаров и услуг, уровнем интеллектуального капиталаи конкурентного потенциала, характеризующимспособность организациив будущем обеспечивать превосходство своих товаров и услуг по качеству и цене. Конкурентоспособность организацииэто синергетический результатсложения конкурентоспособностиеетоваров (услуг), уровня интеллектуального капиталаи конкурентного потенциала.Первые две составляющие конкурентоспособности организации достаточно подробно рассмотрены в работах [15] автора. Под категорией «конкурентоспособность товара»
в статьи будем подразумеватьоцененное потребителямипревосходство егопо качеству и цененад аналогами в определенный момент времени, в конкретном сегменте
рынкадостигнутое без ущерба производителю.Необходимо отметить, чтоконкурентоспособность организациииконкурентоспособностьего
товара
(услуг) не тождественны. Так, если организация, выпускаетвполне конкурентоспособные товары,при этом не обновляет основные фонды, наблюдается старение производственнотехническойбазы, имеет низкую трудовую дисциплину,растет долябракаирекламаций покупателей, происходитснижениепроизводительноститруда, старение персоналат.др., то говорить о конкурентоспособности даннойорганизациине приходится.Потеря конкурентных позиций такой организации лишь дело времени.
Конкурентоспособность направлено на будущее,основывается, прежде всего,на конкурентномпотенциалеорганизации,характеризует его способностьв настоящем и будущем обеспечивать конкурентоспособность выпускаемых товаров, оказываемых услуг, получить максимальный результатбез ущерба себе и окружающимпри минимальных трудовых, финансовых и материальных затратах.Конкурентный потенциал являетсянекой характеристикойструктурныхэлементоворганизации. Онпредставляет собой совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых ресурсов субъектов хозяйствования, а также институционального потенциала как совокупности сложившихся традиций и обычаев, правил и норм,возможностей варьирования последними с целью минимизации издержек, что дает им превосходство перед конкурентами. Конкурентный потенциалнакапливается в течение достаточно длительного периода и проявляется в рыночной позиции организации.Термин «конкурентный потенциал» применительно к организациихарактеризуетне столько производственные возможности, сколько интегральные способности еемаксимально удовлетворять потребности клиентов, рационально используя при этом ресурсы сучетоминтересовгосударства, партнеров по бизнесуи самих работников.
В литературе часто понятие «конкурентный потенциал» отождествляют «ресурсным потенциалом». Ресурсный потенциал это то, без чего ни одно предприятие не в состоянии осуществлять свою деятельность и конкурировать себе подобными участниками деловых отношений. Потенциал субъектов бизнеса следует всегда рассматривать как необходимую предпосылку успешной конкуренции независимо от предмета и содержания деловой деятельности. Авторы работы [6] относят элементы ресурсного потенциала компании к числу ключевых факторов успеха компании. Необходимо подчеркнуть, что сами по себе элементы ресурсного потенциала еще не свидетельствуют о конкурентных возможностях организации. Для получения целостнойкартины необходимо указать два фактора: 1)наличие в арсенале фирмы реальных инструментов превращения потенциала в фактор действительной конкуренции; 2)результаты сравнительного анализа потенциалов конкурирующих организаций, покоторымможно сделать вывод о наличии или отсутствии у нихконкурентных преимуществ друг перед другом.Разница между обозначенными категориями в указании на наличие организационноуправленческих и деловых рычагов приведения имеющегося потенциала в движение. Эти рычаги не могут находиться вне потенциала организации, они являются составной частью ее ресурсов.В менеджменте есть аксиома: «то, что не измеряется, тем невозможно управлять», поэтому для управления конкурентнымпотенциалом, необходимо измерять его уровень.Даннаязадача не может быть решена безустановленияструктурыконкурентного потенциала,его элементов,показателей, характеризующих.Здесь уместно будет привести такую аналогию.
При отборе спортсменов на ответственные соревнования их оценивают по результатам в настоящем и возможностям в будущем, т.е. потенциалу. Организациюжеследует оценить по конкурентоспособности ныне выпускаемых товаров и конкурентному потенциалу.
В сфере количественной оценки качества объектов, в том числеиконкурентного потенциала, имеется ряд нерешенных проблем, препятствующие объективно получить конечный результат. Отметимнекоторыхиз них: 1. Качество характеризуется большим числом показателей, часть из которых невозможно измерить количественно.2. Показатели вносят на конечный результат неодинаковый вклад, и невозможно оценить его величину.Коэффициенты весомости показателей определяются субъективно.3. Сложностьвызывает интегрирование разноразмерных показателей в одно число.4. Качество не механическая сумма показателей, а синергетическая характеристика всех свойств объекта, что трудно оценить формально.5. Качество должно оцениваться за жизненный цикл объекта, для чего необходим мониторинг показателей качества за весь период эксплуатации.6. Известные методы не учитывают динамику параметров оцениваемого объекта за жизненный цикл.7. Единых правил содержательного и количественного аспекта формирования номенклатуры оценочных показателей исследуемых объектов, нет. 8. Неизвестно, сколько показателей необходимо для объективной оценки качества?9. При расчете интегрального показателя в роли индивидуальных показателей часто принимают отношение показателя оцениваемого изделия и базового, а правила выбора базы, нет.10. В номенклатуре показателей часто отсутствует обоснованная привязка технических, коммерческих и нормативных аспектов объекта.11. Часто в оценку вводится субъективизм путем перевода измеренных количественных параметров в баллы.12. В методахоценки качества, часто игнорируютсятребования квалиметрии.Несмотря на наличиенерешенныхпроблемв этой сферена практике применяется ряд методов количественной оценки качества. Так, диагностику и измерение конкурентного потенциала организацииосуществляют на основеследующих трех подходов:1. В ресурсномподходеконкурентный потенциалрассматривают как совокупность используемых в производстве продукции ресурсов, основных фондови предметов труда. При этом анализируется только ресурсная составляющая потенциала. В результате взаимодействия ресурсов, составляющих систему, в соответствиезаконов развития систем, проявляетсяэффект синергии, т.е. возникаютновые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Оценка заключается в определении стоимости располагаемых ресурсов, а уровень использования определяетсяотношением полученного результата к объему использованных ресурсов. 2. В результативномподходеконкурентный потенциалпредставляетсякак способность организацииосваивать, перерабатывать располагаемыересурсы для удовлетворения потребителей. Результат определяется наличием у организациилюбого вида потенциала и его умелым использованием. Как только организация начинает поддерживать имеющийся потенциалв устойчивом состоянии и, возможно, развивать его, она получает конкурентное преимущество. При этоманализируется и оценивается максимальное количество благ, которое предприятие может произвести и реализовать на рынке при данном количестве и качестве, строении ресурсов. 3. В резервномподходеконкурентный потенциалрассматривается с точки зрения резервов повышениярезультатовпроизводственнохозяйственной деятельности организации. Резервы это неиспользованные возможности
повышения эффективности деятельности, усиления воздействия факторов, способствующих роступоказателейэффективности, устранения негативноговлияния фактороввнутренней и внешней среды. Выявление резервов и определение путей их мобилизации являются основными задачами экономического анализа потенциала организации.Недостаток всех трех подходов в том, что ни в одном из них измерение интегрального значения конкурентного потенциала не осуществляется, а управление сводится к реализации мер направленных на улучшение того или иного показателя, характеризующего потенциал организации.Широко применяемый на практике инструмент оценки внутренней среды организацииSWOTанализ, направленный на анализ сильныхи слабых сторон организации, его возможностей и угроз, не формализован и ориентирован на качественную оценку [2, 3]. По результатам SWOTанализа невозможно сравнить конкурентный потенциал конкурентов, проследить его динамику за исследуемый период. Этот инструмент не пригоден для моделирования уровня конкурентного потенциала объекта, а лишь указывает направление изменений на предприятии. Анализ литературы позволяет делать вывод о том, что в настоящее время общепринятых инструментов оценки и управления конкурентным потенциалом организаций, нет.Метод измерения конкурентного потенциала организации. Цель статьи разработка модели измерения конкурентного потенциала организациии управления его уровнем.Организация является многоструктурной, сложной системой, выходом которойявляется товар и/или услуга.Чтоб «выход» системы был на«отлично», у организации,как входящие ресурсы, так и такие внутренние процессы как производственнотехнологические, организационноуправленческие факторы, характеризующиеконкурентный потенциал,должны быть на оценку«отлично».Для выявления уровняконкурентного потенциаланеобходим объективныйинструмент его измерения. Результаты измерения конкурентного потенциала необходимыдля управления его уровнем, определения конкурентной позициипредприятий,выборапоставщикови подрядчиков, привлеченияинвестиций,выбора объектов инвестирования, определенияпобедителей конкурсов т.д.На конкурентный потенциал организациивлияют внешниеи внутренниефакторы. Выборноменклатуры показателей, выражающихэти факторы, осуществляется с учетомособенностей деятельностихозяйствующего субъектаи требованийклиентов к нему.Например, предприятия автотранспортного комплексас высоким конкурентным потенциалом, как правило,имеютследующиекачественныехарактеристики:1. Современныйпарк подвижного состава и производственнотехническая база, способныес минимальными затратами, в установленные сроки, готовые эффективно выполнять перевозку по широкому спектру заказов.2. Адаптивная, ориентированная на маркетинг система обеспечения качествауслуг.3.Развитая, ориентированнаяна инновации
служба маркетинга.4. Высококвалифицированный и непрерывно обучающийсяперсонал.5. Разветвленная система приема заказов, поискаклиентови оказания широкого спектра транспортноэкспедиционных услуг.6. Постоянно улучшающиеся показатели финансовохозяйственной деятельности.
7. Наличие собственных финансовых средствнаразвитие,ивозможность привлеченияихсо стороны.
8. Компетентный, активныйменеджмент, мотивированный на обеспечение конкурентоспособности организации. Этот перечень может быть расширенили сужен исходя изситуации на рынке. В литературе, например [7] конкурентный потенциал организациирекомендуютхарактеризоватьследующими внутренними факторами: 1) финансы; 2) производство; 3) организационноуправленческие; 4) сотрудники; 5) технологии; 6) маркетинг.Следует заметить, вперечне отсутствуют такие важные аспекты деятельности организации, как система качества,разработкановых товаров(услуг).Кроме того, перечень не учитывает специфику отдельных отраслей, интеллектуальныйкапитал. В перечень показателей, характеризующих конкурентный потенциал, целесообразно включитьпоказатели, определяющие вышеназванные аспекты деятельности организаций.Количество и состав показателей конкурентного потенциала, как правило,определяется ЛПРисходя из их значимости, целей оценки, возможности получения информации и др.При формировании номенклатурыпоказателей конкурентного потенциала следует придерживаться рекомендации работы[8] по количеству принимаемых показателей, согласно которым для объективной оценки объекта число показателей должно быть не менее 40.
С учетом данных замечаний была сформирована номенклатура показателей конкурентного потенциала автотранспортного предприятия (АТП) (таблица 1).Принятые 59 показателей классифицированы на следующие 6 группы: 1) технической эксплуатации (15 показателей); 2) финансовохозяйственной деятельности (15); 3) системы менеджмента качества (4); 4) развития (8); 5) персонала и социального развития (14); 6) уровня управления (3). В каждой группе выделены прямые и обратные показатели. Для прямых показателей с увеличением значений конкурентный потенциал повышается, а для обратных снижается.Таблица 1Номенклатура показателей конкурентного потенциала
автотранспортного предприятия
ПоказателиФормула расчетаСуть показателя1. Показатели технической эксплуатации1.1Коэффициент технической готовностиЧисло технически исправного ПС/Общее число ПС Характеризует степень готовности автомобилей для выполнения перевозок1.2.Уровень механизации технического обслуживания (ТО)и ремонта подвижного состава (ПС), %Трудоемкость механизированных операций (чел*ч) / Общая трудоемкость всех операций (чел*ч) * 100Комплекс операций или операция по поддержанию работоспособностей автомобилей, а также комплекс мероприятий по устранению неисправностей и восстановлению работоспособности, а так же восстановления ресурса автомобиля или его составных частей.1.3.Средний возраст ПС*
Характеризует среднийсрок эксплуатации ПС1.4.Износ подвижного состава, %*Износ автомобилей / Остаток стоимости автомобилей на конец периода *100Характеризует уменьшение степени дальнейшей эксплуатационной пригодности подвижного состава1.5.Износ технологического оборудования ТО и ремонта, %*Износ машин и оборудования / Остаток машин и оборудования на конец периода *100Потеря стоимости технологического оборудования и его производительности.1.6.Удельные затраты на ТО и ремонт на единицу ПС, тыс. руб. /авт.*
Расходы на ТО и ремонт, исчисленные на единицу ПС1.7.Доля затрат на ТО и ремонт в Характеризует часть из общей
общей себестоимости перевозок, %*численности затрат на ТО и ремонт1.8.Доля ремонтных рабочих в общей численности по ОРГАНИЗАЦИИ, %*
Характеризует часть ремонтных рабочих из общей численности1.9.Производительность ремонтных рабочих ПС, авт. / чел.Колво ПС / Колво ремонтных рабочихОбобщающий показатель результативности труда.1.10.Стоимость производственнотехнической базы, тыс. руб.
Стоимость производственноскладских и административнобытовых помещений, открытых площадок стоянок, площадок для стоянки личного автотранспорта, ПАЗС, других объектов, предназначенных для технического обслуживания, ремонта и хранения автомобильного транспорта.1.11.ФондоотдачаВыручка / Стоимость ПТБЭкономический показатель, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов организации1.12.Несвоевременность проведения технического обслуживания ПС, %*Колво автомобилей, не проводимых своевременно ТО / Среднесписочное колво ПС * 100Показатель характеризует снижение производительности организации1.13.Число дорожнотранспортных происшествий на период, связанных с ПС организации*
1.14.Средний стаж водителей, лет
Период трудовой деятельности водителей организации1.15.Среднегодовой пробег автомобиля, тыс. кмОбщий годовой пробег всего парка / среднесписочное колво автомобилей
2. Показатели финансовохозяйственной деятельности2.1.Объем перевозки грузов,тыс. т.
Общее количество перевезенного груза
2.2.Грузооборот, тыс. ткм
Отражаетобъёмгрузовой работы,исчисляется как произведение количества груза на расстояние перевозок 2.3.Выручка от перевозок, тыс. руб.
Доход, получаемый от перевозки грузов, пассажиров и других услуг, оказываемых транспортными компаниями 2.4.Выручка от ТО и ремонта ПС других предприятий, тыс. руб.
Доход, получаемый от ТО и ремонта ПС других предприятий2.5.Выполнение плана перевозок на договорной основе, %Qфакт / Qплан *100Отношение фактического объема перевозок к запланированным на договорной основе2.6.Число постоянно обслуживаемых организаций
Число постоянных клиентов2.7.Коэффициент выпуска автомобилей на линию
Показывает степень использования подвижного состава2.8.Доля перевозок на договорной основе, тыс. т.
Доля перевозок осуществляемых на основе генеральных соглашений с клиентами2.9.Чистая прибыль организации, тыс. руб.
Часть валовой прибыли, которая остается в распоряжении организациипослеуплаты в бюджет налога на
прибыль2.10.Рентабельность перевозок, %Чистая прибыль от перевозок / Общие затраты на перевозки * 100Относительный показатель экономической эффективности, отражает доходность организацииот перевозок2.11.Средний объем перевозок на один автомобиль, тыс. т.Общий объем перевозок / Среднесписочное колво ПСОтношение объема перевозок к среднесписочному количеству автомобилей2.12.Обеспеченность собственными оборотными средствами(Собственные средства внеоборотные активы) / Текущие активыХарактеризует достаточность у организациисобственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости2.13.Доля международных перевозок в общем объеме, %
Долямеждународных перевозок из общего объемаперевозок2.14.Удельные затраты на перевозки, руб./т*км*Затраты на перевозки / Общий грузооборотРасходы, исчисленные на единицу грузовой работы2.15.Доля организациина рынке перевозок по стране (по региону), %Объем перевозок организациина рынке / Общий объем перевозок по стране (региону)* 100Характеризует положение организациина рынке относительно конкурентов.3. Показатели качества3.1.Доля отказов на заявки в связи с отсутствием соответствующего ПС, %*Число отказов на услуги за период / Число всех полученных заявок за период * 100Количество отклоненныхзаявок в общем числезаявок3.2.Доля затрат на улучшение качества перевозок, %
Затраты, направленные на удовлетворение предполагаемых требований потребителя3.3.Уровень соблюдения технологической дисциплины, %*Число зафиксированных контролирующими органами нарушений требований НТД / Число проверенных требований НТД*100Один из факторов, обусловливающих достижение высокого качества продукции и услуг3.4.Аттестация оборудования ТО и ремонта, %Число аттестованного оборудования / Число подлежащего к аттестации оборудования *100Характеризует степеньточностиприменяемого при ТО и ремонте оборудования4. Показатели развития4.1.Прирост объема перевозок, %Объем перевозок данного года / Объем перевозок предыдущего года * 100Увеличение количества перевозок по отношению к его исходной величине4.2.Прирост прибыли, %Прибыль от перевозок данного года / Прибыль от перевозок предыдущего год *100Увеличение прибылиот перевозок по сравнению с предыдущим периодом4.3.Темп обновления парка ПС, %Стоимость введенных за период фондов на обновление ПС / Стоимость фондов на конец периода *100Отношение стоимости введенных за период фондов на обновление ПС к стоимости на конец периода4.4.Прирост числа постоянно обслуживаемых организацийЧисло освоенных за период новых видов перевозок / число постоянно обслуживаемых предприятий*100Характеризует увеличение клиентской базы
4.5.Внедрение новых технологий, оборудованияЧисло внедренныхновых технологий, оборудованияХарактеризует инновационную активность предприятия4.6.Экономический эффект от внедрения новых маршрутов, тыс. руб.
Разность между результатами от внедрения новых маршрутови произведенными для их реализациизатратами 4.7.Темп обновления технологического оборудования ТО и ремонта, %Стоимость введенных за период фондов на оборудование / Стоимость соответствующих фондов на конец периода *100Отношение стоимости введенных за период фондов на оборудование к стоимости на конец периода4.8.Доля инвестиций, %Объем инвестиций / Выручка от перевозок*100Доля капитальных вложения от общей выручки5. Показатели персонала и социальной сферы5.1.Средний возраст работников, лет*Средневзвешенный возраст по среднесписочной численности
5.2.Доля работников с высшим образованием, %Число работников с высшим образованием / Среднесписочная численность * 100
5.3.Доля работников, обучающихся в вузах и техникумах, %Число студентов вузов и техникумов / Среднесписочная численность работников *100
5.4.Число работников с ученой степенью
5.5.Повышение квалификации, %Число работников повышающих квалификацию за период / Среднесписочная численность*100
5.6.Уровень заработной платыСредняя зарплата по предприятию / Средняязарплата по стране
5.7.Доля нарушителей трудовой дисциплины, %*Число нарушителей трудовой дисциплины / Среднесписочная численность*100
5.8.Частота несчастных случаев в производстве, %*Число работников, попавших в несчастный случай на производстве / Среднесписочная численность работников * 100
5.9.Доля неаттестованных рабочих мест, %*Число неаттестованных рабочих мест/ Число рабочих мест * 100
5.10.Творческая активность работниковЧисло полученных патентов, поданных рационализаторских предложений / Среднесписочная численность работников
5.11.Потери рабочего времени при ТО и ремонте, %*Потери рабочего времени (чел*ч) / Фонд рабочего времени (чел*ч) *100
5.12.Финансирование социальной сферы, %Средства, выделенные на социальную сферу / Объем перевозок*100
5.13.КоэффициентнаполненияштатовЧисло технологически необходимых работников / Число штатных работниковОтношение технологически необходимой численности рабочих к их штатной численности5.14.Текучесть кадров*(Сумма принятыхи уволенных работников) / Среднесписочная численность за периодХарактеризуетпостоянство кадровна предприятии6. Показатели уровня управления6.1.Доля управленцев в общей численности, %*Количество административноуправленческого персонала / Среднесписочная численность*100Количество административноуправленческого персонала в общей численности6.2.Эффективность управления, тыс. руб. / чел Чистая прибыль / Число административноуправленческого персоналаЭкономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации6.3.Коэффициент использования производственных возможностейКолво автомобилей, готовых к эксплуатации / колво автомобилей, вышедших на линиюОтношение количестватехнически исправных автомобилейк вышедшим на линию* Обратные показатели, с ростом значений которых конкурентный потенциалснижается.
После выбора показателейконкурентногопотенциала,и их группировки устанавливаются их числовые значения и методомпрофилей рассчитываютсякомплексные и интегральные показатели конкурентного потенциала[2, 3].Для управленческих целейколичественнуюоценкуконкурентного потенциалацелесообразно вестипо группам, и по совокупности групп.Групповые показатели позволяют судить о том, по каким направлениям деятельности организация опережает конкурентов, а по каким имеются проблемы. При анализе одной и той же организации в разные периоды сравниваются комплексные и интегральные показатели конкурентного потенциала организации в разные периоды, выявляется динамика результатов его деятельности. По результатам анализа разрабатываются меры, направленные на решение имеющихся проблем.
Групповой комплексныйкоэффициент конкурентного потенциала определяется из соотношения
Pj=(Z1/2+Z2+Z3+…+Zn1+ Zn/2)/(n1), (1)
где Z1,Z2,Z3,Zi…Znвеличины, рассчитываемыепо формулам
, (2) или (3)
Здесь Пimax и Пimin максимальные и минимальные значения iго показателясреди сравниваемых объектов;Пiзначение iтого показателя для оцениваемого объекта. Формула(2) используется для прямых, а (3) для обратныхпоказателей.
Наименьшиезначения показателей могут бытьпринятыравныминулю.Тогда формулы (2)(3) упрощаются, но этоне оказываетвлияниена конечный результат. Интегральный коэффициентконкурентного потенциала организациирассчитывается как сумма произведений групповых показателей и их весов по формуле , (4)
где Рi групповой показатель качества iтой группы; λiкоэффициент весомости iтой группы показателей качества.
Коэффициентывесомости групп показателей целесообразно определять наиболее объективнымсреди известных методов определения весов показателей качества методоманализа иерархий(МАИ)[9, 10]. МАИ, вотличие от других известныхметодов,формализован, учитывает многокритериальность и неопределенность задачи, позволяет осуществлять выбор рациональногорешения изальтернатив на основе критериев, выраженныхкак количественными, так и качественными характеристиками. ВМАИ веса групп показателей не назначаются субъективно, а рассчитываются на основесравнения групп попарам.
Определенный по вышеописанному алгоритму конкурентный потенциал имеет недостаток не учитывает имидж организации. А ведь имидж есть один из существенных факторов,свидетельствующих о конкурентнойпозиции организации на рынке. Действительно, он формируется за счет безукоризненного удовлетворения потребностей клиентов в течение длительного периода. Если у компании имидж высок, значит,можно утверждать, что онаобладает высоким потенциалом разрабатывать, производитьконкурентоспособные товары (услуги), продавать их и обслуживать клиентовна высоком уровне качества.
Имидж организациив конкурентном потенциале может быть учтен за счет поправки конкурентного потенциала, рассчитанного по формуле (4), на коэффициент имиджа Ки по формуле
Кп=Кпот·Ки. (5)
Коэффициент имиджа определяется на основе результатов рыночных исследований, например, путем анкетированияпотенциальных покупателей товаров (услуг) исследуемого организациипо формуле
Ки=β·Д1+(1β)Д2, (6)
где Д1 коэффициент узнаваемости, определяемый как доля респондентов, положительно ответивших на вопрос «Знаете ли Вы данное предприятие?»; Д2коэффициент лояльности потребителей, равный доли потребителей из опрошенных, отдавших предпочтение, желание купить товары именно этого организации; β коэффициент весомости показателей имиджа. Значение β рекомендуется принимать в пределах от 0,1 до 0,3, т.к. лояльность потребителей гораздо важнее для имиджа организации.
В целях апробации изложенного метода измерения конкурентного потенциала для транспортной компании ООО«ПЭК» были установлены значения принятых в табл. 1 показатели за 20142015 гг.и рассчитаны групповые и интегральные коэффициенты конкурентного потенциала с учетом весов групп, определенных по МАИ (табл.2). Коэффициент имиджа организацииопределялся на основе анкетированияслушателей курсов повышения квалификации по логистике и
студентовзаочников направления подготовки бакалавров «Технология транспортных процессов» в УГАТУ. В анкетированиив 2014 году участвовали 32, в 2015 году
43 респондента. По результатам обработки анкет для принятого значенияβ0,2 были получены следующие значения коэффициентов имиджа организации
Ки20140,2·0,68+(10,2)·0,340,408;Ки20150,2·0,71+(10,2)·0,320,398.
Анализ конкурентного потенциал ООО «ПЭК» показывает, что по всем шести группам групповые комплексные показатели, следовательно, интегральный показатель за анализируемый период увеличивается. Анализ индивидуальных показателей конкурентного потенциала показал, что за рассматриваемый период у организации растет доля рынка в секторе перевозок, заработная плата работников, объемы перевозок, коэффициент выпуска подвижного состава на линию. За анализируемый период повысилась фондоотдача, на что, прежде всего, повлиял рост объема выручки, полученной вследствие роста объемаперевозок. Так, выручка за год выросла с 180,8 млн. рублей до 246,1 млн. рублей, т.е. на 26%. При этом увеличилась и чистая прибыль организации. Если в 2014 г. ООО «ПЭК» имел убыток 34,6 млн. рублей, то в 2015 году чистая прибыль составила 9,7 млн. рублей, что отразилась в улучшении показателей рентабельности организации. Таблица 2Номенклатура показателей конкурентного потенциалаООО «ПЭК»
Группа показателейКоэффициент весомостигруппы, λ201420152016
после реализации мероприятий1. Технической эксплуатации0,0460,5120,4750,5932. Финансовохозяйственной деятельности0,299
0,4710,4950,5043. Показатели качества0,229
0,4810,5580.6024. Развития0,093
0,1810,2600,357
5. Персонала и социальной сферы0,264
0,3910,4010,4016. Уровня управления0,069
0,3550,4740,474Интегральный коэффициент конкурентного потенциала без учета имиджа, Кпот0,4190.4600.488Коэффициент имиджа, Ки0.4080,3980,402Интегральный коэффициент конкурентоспособности организации с учетом коэффициентов весов групп показателей, Кп0,1710.183
0,196
Необходимо отметить, что у организации есть и проблемные области деятельности. Так, в 2015 г. наблюдается увеличение текучести кадров, среднего возраста персонала, доли управленцев в общей численности. Было установленостарение основных фондов производственнотехнической базы. Основная проблема анализируемого АТП это устаревший парк подвижного состава, поэтому основные усилия организации по повышению конкурентного потенциала должны быть приложены в направлении обновления парка. Положительнаядинамикаобновления паркабудет способствоватьАТП повысить качество транспортных услуг,коэффициент технической готовности парка и выпуска на линию, что положительно отразиться на финансовых результатах.Следует отметить, в 2015 г. имидж организациинесколько снизился, это тревожный фактор. Это объясняется
тем, что на рынке транспортных услуг региона усилились позицииосновныхконкурентовООО «Деловые линии», ООО «Транстерминал».Модель управления конкурентным потенциалом организации.Оценка конкурентного потенциала организации позволяет объективно анализировать различные аспекты его деятельности, является основой для создания системы управления его уровнем. Выявляя свой конкурентный потенциал, предприятие устанавливает «узкие места» в своем хозяйстве и разрабатывает мероприятия по моделированию уровня потенциала до желаемых значений. Предложенный метод оценки конкурентного потенциала организации принят за основу в модели управления уровнем конкурентного потенциала (рис.1). Модель управления конкурентным потенциалом организации содержит два этапа: на первом производится сравнение групповых показателей объекта управления и его конкурентов, по их результатам которых выявляются проблемные области деятельности, разрабатываются меры по повышению комплексных показателей: на втором этапе конкуренты сравниваются по интегральным показателям конкурентного потенциала.
Рис.1. Модельуправления конкурентным потенциаломорганизации
Рассмотрим применение предложенной модели на примере ООО «ПЭК». Анализ конкурентного потенциала АТП показал, что за 20142015 гг. показатель по группе «технической эксплуатации» снизился с 0,512 до 0,475, поэтому в компании было решено списать 7 единиц грузовоготранспорта марки ГАЗ3302 старше 10 лет и приобрести 7 новых единиц грузового транспорта марки «ГАЗЕЛЬ Next» стоимостью 900 тыс. руб. за ед. Обновление подвижного состава положительно будет влиять не только на показатели группы «технической эксплуатации», но и «финансовохозяйственной деятельности»,«качества», «развития», «уровня Постановка целиВыбор конкурентовВыбор и группировка показателей конкурентного потенциала организацииКонкурент №1Конкурент №2Исследуемая организацияРасчет комплексных показателейконкурентного потенциала по группам у оцениваемого организации, РiРасчет комплексных показателей о потенциала у конкурентов, PКiРазработка мер по повышению конкурентного потенциала по отдельным группамОпределение конкурентного потенциала организации, КПОпределение конкурентного потенциала конкурентов, КПКРазработка мероприятийпо повышению конкурентного потенциалаорганизацииУправление конкурентным потенциалом по плану…Расчет коэффициентов весов групп показателей конкурентного потенциала по МАИДаДаНетНетКОНЕЦНАЧАЛОРi�PkiKп�Кпкn
управления», что приведет к увеличению уровня конкурентного потенциала АТП (см. табл.1, рис.2). После реализации проекта по обновлению подвижного состава на предприятии погруппе «технической эксплуатации» комплексный показатель конкурентного потенциала увеличился на24,8% с 0,475 до реализации проекта до 0,593. Коэффициент технической готовности после обновления подвижного состава увеличится на 13,8%. Причиной тому стало то, что средний возраст автомобилей снился до 5,5 лет, износ парка до 40%. При этом сокращается доля затрат на техническое обслуживание и ремонт. Так, количество ремонтных рабочих после реализации проекта снижается на 35%. Кроме того, обновленный подвижной состав дает возможности удовлетворить большее количество заявок на перевозку, а также увеличить число постоянно обслуживаемых организаций. По прогнозным показателям конкурентный потенциал ООО «ПЭК» после реализации мероприятия по обновлению парка должен увеличиться с 0,183 до 0,196.
Рис. 2.Изменениекоэффициентовконкурентного потенциалаАТП до и после реализации проектаобновления парка подвижного состава
Выводы.Разработанновый метод оценки конкурентного потенциала предприятия,которыйреализуетсяв следующей последовательности: 1) показатели конкурентного потенциала по схожим признакам объединяются в группы; 2) методом профилей определяются групповые комплексные показатели конкурентного потенциала; 3) суммированием произведения комплексных показателей конкурентного потенциала и их коэффициентов весомости, определяемых методом анализа иерархий, рассчитывается интегральный коэффициент конкурентного потенциала предприятия.Предложенная модель управления конкурентным потенциалом организации, в отличие от известных, базируется на интегральной количественной оценки конкурентного потенциала предприятия. Она базируется на комплексном решении задач по формированию конкурентных преимуществ в ключевых сферах деятельности организации, например, для транспортного комплекса это: технической эксплуатации, финансовохозяйственной деятельности, системы менеджмента качества, развития, персонала и социального развития, уровня
управления. В двухступенчатой модели управления конкурентным потенциалом на Iэтапе производится сравнение групповых комплексных показателей конкурентного потенциала оцениваемых предприятий, определяемых методом профилей, по результатам которых разрабатываются меры по повышению отдельных направлений конкурентного потенциала объекта управления, если они уступают показателям конкурентов. На IIэтапе сравнение ведется по интегральным показателям конкурентного потенциала, и принимаются меры по повышению его уровня до значений не ниже уровня потенциала конкурентов.Предложенный метод измерения уровняконкурентного потенциала и алгоритм управленияиммогут быть использованы как по отношению производителей товаров, такуслугразличных отраслей экономики. Результаты оценки конкурентного потенциала организациимогут приниматься заоснову при оценке поставщиков, подрядчиковс целью выбора, определенияпобедителей тендеров, конкурсов. По конкурентному потенциалуоценивается такжеинвестиционнаяпривлекательностьорганизации.Объективность оценкиконкурентного потенциала в разработанном методе, в отличие от известных, повышается также за счетучета имиджаобъекта исследования.Применение предлагаемого метода оценки и управления конкурентным потенциалом будет способствовать повышению конкурентных позицийорганизациина рынке.
Ссылки на источники1.Фасхиев Х.А. Системный подход к управлению уровнем конкурентоспособности предприятия// Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №5.С. 5566; №6. С. 6372.2.Фасхиев Х.А. Как оценить и управлять качеством и конкурентоспособностью товаров и услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №3.С. 67 81. №4. С. 72 84.3.Фасхиев Х.А. Оценка экономической эффективности качества и конкурентоспособности изделий //Вестник машиностроения. 2000.№ 10. С. 59 68.4.Фасхиев Х.А. Система управления уровнем интеллектуального капитала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №1. С. 43 57.5.Фасхиев Х.А. Интеллектуальный капитал предприятия: оценка и управление // Экономическое возрождение России. 2014. №1.С. 101 121.6.Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Экономика, 2002.7.Бараничев В.П., Стрижов С.Г. Анализ и оценка маркетингового потенциала организации // Маркетинг. 2004. № 3.8.Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров // Маркетинг в России и за рубежом. 2008.№1. С. 72 91.9.Cаати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1989.316 с.10.Фасхиев Х.А. Определение весомости показателей качества автомобилей и их компонентов // Грузовик. 2008. №5. С.23 27.
Гайдинов Камиль Ренатович,магистрант кафедры экономики, менеджмента и маркетинга Уфимского филиала ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»faskhiev@mail.ru
Оценка и управление уровнем конкурентногопотенциалаорганизации
Аннотация.Длядостижения стратегических целей, успешной конкуренции на рынке организации необходимо периодически оценить свои потенциальные возможности. Для решения данной задачи предложен инструментизмерения конкурентного потенциала организации, суть которого заключается в интегрированииметодом профилейв один числовой показатель множествапоказателей, характеризующих различные аспекты ее деятельности. При этом показатели группируютсяпо направлениям деятельности.Весомостьгруппопределяютсяметодом анализа иерархий. Предложенная новая двухступенчатая модель управления конкурентным потенциалом организациибазируетсяна метод его измерения и представляет собой комплекснуюоценкуосновных направленийеедеятельности, выявлениепроблем, по которым принимаются меры по улучшению показателейконкурентного потенциала.Апробация метода измеренияи модели управленияконкурентного потенциалаорганизации показано на примере организации автотранспортного комплекса.Ключевые слова:рынок,конкуренция, конкурентоспособность, конкурентный потенциал, оценка, показатель,автотранспортное предприятие, подвижной состав.
Состояние вопросаоценки иуправления конкурентным потенциалом организации. С развитием рыночных отношений в России наблюдается усилениеконкуренциина товарных рынках, повышаютсятребования покупателейк производителям товаров и услуг.«Невидимая рука» рынказаставляет производителеймобилизоватьвсебольше силдля завоевания «места под солнцем», искать болееэффективные инструменты управления бизнесом. Позицияхозяйствующего субъектана рынке наиболее полнохарактеризуется емкой по смыслу категорией«конкурентоспособность». Конкурентоспособность организации
это оцененное субъектами внешней среды еепревосходство на определенныхсегментахрынка над конкурентами в момент оценки, достигнутое без ущерба себе и окружающим, определяемое конкурентоспособностью его товаров и услуг, уровнем интеллектуального капиталаи конкурентного потенциала, характеризующимспособность организациив будущем обеспечивать превосходство своих товаров и услуг по качеству и цене. Конкурентоспособность организацииэто синергетический результатсложения конкурентоспособностиеетоваров (услуг), уровня интеллектуального капиталаи конкурентного потенциала.Первые две составляющие конкурентоспособности организации достаточно подробно рассмотрены в работах [15] автора. Под категорией «конкурентоспособность товара»
в статьи будем подразумеватьоцененное потребителямипревосходство егопо качеству и цененад аналогами в определенный момент времени, в конкретном сегменте
рынкадостигнутое без ущерба производителю.Необходимо отметить, чтоконкурентоспособность организациииконкурентоспособностьего
товара
(услуг) не тождественны. Так, если организация, выпускаетвполне конкурентоспособные товары,при этом не обновляет основные фонды, наблюдается старение производственнотехническойбазы, имеет низкую трудовую дисциплину,растет долябракаирекламаций покупателей, происходитснижениепроизводительноститруда, старение персоналат.др., то говорить о конкурентоспособности даннойорганизациине приходится.Потеря конкурентных позиций такой организации лишь дело времени.
Конкурентоспособность направлено на будущее,основывается, прежде всего,на конкурентномпотенциалеорганизации,характеризует его способностьв настоящем и будущем обеспечивать конкурентоспособность выпускаемых товаров, оказываемых услуг, получить максимальный результатбез ущерба себе и окружающимпри минимальных трудовых, финансовых и материальных затратах.Конкурентный потенциал являетсянекой характеристикойструктурныхэлементоворганизации. Онпредставляет собой совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых ресурсов субъектов хозяйствования, а также институционального потенциала как совокупности сложившихся традиций и обычаев, правил и норм,возможностей варьирования последними с целью минимизации издержек, что дает им превосходство перед конкурентами. Конкурентный потенциалнакапливается в течение достаточно длительного периода и проявляется в рыночной позиции организации.Термин «конкурентный потенциал» применительно к организациихарактеризуетне столько производственные возможности, сколько интегральные способности еемаксимально удовлетворять потребности клиентов, рационально используя при этом ресурсы сучетоминтересовгосударства, партнеров по бизнесуи самих работников.
В литературе часто понятие «конкурентный потенциал» отождествляют «ресурсным потенциалом». Ресурсный потенциал это то, без чего ни одно предприятие не в состоянии осуществлять свою деятельность и конкурировать себе подобными участниками деловых отношений. Потенциал субъектов бизнеса следует всегда рассматривать как необходимую предпосылку успешной конкуренции независимо от предмета и содержания деловой деятельности. Авторы работы [6] относят элементы ресурсного потенциала компании к числу ключевых факторов успеха компании. Необходимо подчеркнуть, что сами по себе элементы ресурсного потенциала еще не свидетельствуют о конкурентных возможностях организации. Для получения целостнойкартины необходимо указать два фактора: 1)наличие в арсенале фирмы реальных инструментов превращения потенциала в фактор действительной конкуренции; 2)результаты сравнительного анализа потенциалов конкурирующих организаций, покоторымможно сделать вывод о наличии или отсутствии у нихконкурентных преимуществ друг перед другом.Разница между обозначенными категориями в указании на наличие организационноуправленческих и деловых рычагов приведения имеющегося потенциала в движение. Эти рычаги не могут находиться вне потенциала организации, они являются составной частью ее ресурсов.В менеджменте есть аксиома: «то, что не измеряется, тем невозможно управлять», поэтому для управления конкурентнымпотенциалом, необходимо измерять его уровень.Даннаязадача не может быть решена безустановленияструктурыконкурентного потенциала,его элементов,показателей, характеризующих.Здесь уместно будет привести такую аналогию.
При отборе спортсменов на ответственные соревнования их оценивают по результатам в настоящем и возможностям в будущем, т.е. потенциалу. Организациюжеследует оценить по конкурентоспособности ныне выпускаемых товаров и конкурентному потенциалу.
В сфере количественной оценки качества объектов, в том числеиконкурентного потенциала, имеется ряд нерешенных проблем, препятствующие объективно получить конечный результат. Отметимнекоторыхиз них: 1. Качество характеризуется большим числом показателей, часть из которых невозможно измерить количественно.2. Показатели вносят на конечный результат неодинаковый вклад, и невозможно оценить его величину.Коэффициенты весомости показателей определяются субъективно.3. Сложностьвызывает интегрирование разноразмерных показателей в одно число.4. Качество не механическая сумма показателей, а синергетическая характеристика всех свойств объекта, что трудно оценить формально.5. Качество должно оцениваться за жизненный цикл объекта, для чего необходим мониторинг показателей качества за весь период эксплуатации.6. Известные методы не учитывают динамику параметров оцениваемого объекта за жизненный цикл.7. Единых правил содержательного и количественного аспекта формирования номенклатуры оценочных показателей исследуемых объектов, нет. 8. Неизвестно, сколько показателей необходимо для объективной оценки качества?9. При расчете интегрального показателя в роли индивидуальных показателей часто принимают отношение показателя оцениваемого изделия и базового, а правила выбора базы, нет.10. В номенклатуре показателей часто отсутствует обоснованная привязка технических, коммерческих и нормативных аспектов объекта.11. Часто в оценку вводится субъективизм путем перевода измеренных количественных параметров в баллы.12. В методахоценки качества, часто игнорируютсятребования квалиметрии.Несмотря на наличиенерешенныхпроблемв этой сферена практике применяется ряд методов количественной оценки качества. Так, диагностику и измерение конкурентного потенциала организацииосуществляют на основеследующих трех подходов:1. В ресурсномподходеконкурентный потенциалрассматривают как совокупность используемых в производстве продукции ресурсов, основных фондови предметов труда. При этом анализируется только ресурсная составляющая потенциала. В результате взаимодействия ресурсов, составляющих систему, в соответствиезаконов развития систем, проявляетсяэффект синергии, т.е. возникаютновые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Оценка заключается в определении стоимости располагаемых ресурсов, а уровень использования определяетсяотношением полученного результата к объему использованных ресурсов. 2. В результативномподходеконкурентный потенциалпредставляетсякак способность организацииосваивать, перерабатывать располагаемыересурсы для удовлетворения потребителей. Результат определяется наличием у организациилюбого вида потенциала и его умелым использованием. Как только организация начинает поддерживать имеющийся потенциалв устойчивом состоянии и, возможно, развивать его, она получает конкурентное преимущество. При этоманализируется и оценивается максимальное количество благ, которое предприятие может произвести и реализовать на рынке при данном количестве и качестве, строении ресурсов. 3. В резервномподходеконкурентный потенциалрассматривается с точки зрения резервов повышениярезультатовпроизводственнохозяйственной деятельности организации. Резервы это неиспользованные возможности
повышения эффективности деятельности, усиления воздействия факторов, способствующих роступоказателейэффективности, устранения негативноговлияния фактороввнутренней и внешней среды. Выявление резервов и определение путей их мобилизации являются основными задачами экономического анализа потенциала организации.Недостаток всех трех подходов в том, что ни в одном из них измерение интегрального значения конкурентного потенциала не осуществляется, а управление сводится к реализации мер направленных на улучшение того или иного показателя, характеризующего потенциал организации.Широко применяемый на практике инструмент оценки внутренней среды организацииSWOTанализ, направленный на анализ сильныхи слабых сторон организации, его возможностей и угроз, не формализован и ориентирован на качественную оценку [2, 3]. По результатам SWOTанализа невозможно сравнить конкурентный потенциал конкурентов, проследить его динамику за исследуемый период. Этот инструмент не пригоден для моделирования уровня конкурентного потенциала объекта, а лишь указывает направление изменений на предприятии. Анализ литературы позволяет делать вывод о том, что в настоящее время общепринятых инструментов оценки и управления конкурентным потенциалом организаций, нет.Метод измерения конкурентного потенциала организации. Цель статьи разработка модели измерения конкурентного потенциала организациии управления его уровнем.Организация является многоструктурной, сложной системой, выходом которойявляется товар и/или услуга.Чтоб «выход» системы был на«отлично», у организации,как входящие ресурсы, так и такие внутренние процессы как производственнотехнологические, организационноуправленческие факторы, характеризующиеконкурентный потенциал,должны быть на оценку«отлично».Для выявления уровняконкурентного потенциаланеобходим объективныйинструмент его измерения. Результаты измерения конкурентного потенциала необходимыдля управления его уровнем, определения конкурентной позициипредприятий,выборапоставщикови подрядчиков, привлеченияинвестиций,выбора объектов инвестирования, определенияпобедителей конкурсов т.д.На конкурентный потенциал организациивлияют внешниеи внутренниефакторы. Выборноменклатуры показателей, выражающихэти факторы, осуществляется с учетомособенностей деятельностихозяйствующего субъектаи требованийклиентов к нему.Например, предприятия автотранспортного комплексас высоким конкурентным потенциалом, как правило,имеютследующиекачественныехарактеристики:1. Современныйпарк подвижного состава и производственнотехническая база, способныес минимальными затратами, в установленные сроки, готовые эффективно выполнять перевозку по широкому спектру заказов.2. Адаптивная, ориентированная на маркетинг система обеспечения качествауслуг.3.Развитая, ориентированнаяна инновации
служба маркетинга.4. Высококвалифицированный и непрерывно обучающийсяперсонал.5. Разветвленная система приема заказов, поискаклиентови оказания широкого спектра транспортноэкспедиционных услуг.6. Постоянно улучшающиеся показатели финансовохозяйственной деятельности.
7. Наличие собственных финансовых средствнаразвитие,ивозможность привлеченияихсо стороны.
8. Компетентный, активныйменеджмент, мотивированный на обеспечение конкурентоспособности организации. Этот перечень может быть расширенили сужен исходя изситуации на рынке. В литературе, например [7] конкурентный потенциал организациирекомендуютхарактеризоватьследующими внутренними факторами: 1) финансы; 2) производство; 3) организационноуправленческие; 4) сотрудники; 5) технологии; 6) маркетинг.Следует заметить, вперечне отсутствуют такие важные аспекты деятельности организации, как система качества,разработкановых товаров(услуг).Кроме того, перечень не учитывает специфику отдельных отраслей, интеллектуальныйкапитал. В перечень показателей, характеризующих конкурентный потенциал, целесообразно включитьпоказатели, определяющие вышеназванные аспекты деятельности организаций.Количество и состав показателей конкурентного потенциала, как правило,определяется ЛПРисходя из их значимости, целей оценки, возможности получения информации и др.При формировании номенклатурыпоказателей конкурентного потенциала следует придерживаться рекомендации работы[8] по количеству принимаемых показателей, согласно которым для объективной оценки объекта число показателей должно быть не менее 40.
С учетом данных замечаний была сформирована номенклатура показателей конкурентного потенциала автотранспортного предприятия (АТП) (таблица 1).Принятые 59 показателей классифицированы на следующие 6 группы: 1) технической эксплуатации (15 показателей); 2) финансовохозяйственной деятельности (15); 3) системы менеджмента качества (4); 4) развития (8); 5) персонала и социального развития (14); 6) уровня управления (3). В каждой группе выделены прямые и обратные показатели. Для прямых показателей с увеличением значений конкурентный потенциал повышается, а для обратных снижается.Таблица 1Номенклатура показателей конкурентного потенциала
автотранспортного предприятия
ПоказателиФормула расчетаСуть показателя1. Показатели технической эксплуатации1.1Коэффициент технической готовностиЧисло технически исправного ПС/Общее число ПС Характеризует степень готовности автомобилей для выполнения перевозок1.2.Уровень механизации технического обслуживания (ТО)и ремонта подвижного состава (ПС), %Трудоемкость механизированных операций (чел*ч) / Общая трудоемкость всех операций (чел*ч) * 100Комплекс операций или операция по поддержанию работоспособностей автомобилей, а также комплекс мероприятий по устранению неисправностей и восстановлению работоспособности, а так же восстановления ресурса автомобиля или его составных частей.1.3.Средний возраст ПС*
Характеризует среднийсрок эксплуатации ПС1.4.Износ подвижного состава, %*Износ автомобилей / Остаток стоимости автомобилей на конец периода *100Характеризует уменьшение степени дальнейшей эксплуатационной пригодности подвижного состава1.5.Износ технологического оборудования ТО и ремонта, %*Износ машин и оборудования / Остаток машин и оборудования на конец периода *100Потеря стоимости технологического оборудования и его производительности.1.6.Удельные затраты на ТО и ремонт на единицу ПС, тыс. руб. /авт.*
Расходы на ТО и ремонт, исчисленные на единицу ПС1.7.Доля затрат на ТО и ремонт в Характеризует часть из общей
общей себестоимости перевозок, %*численности затрат на ТО и ремонт1.8.Доля ремонтных рабочих в общей численности по ОРГАНИЗАЦИИ, %*
Характеризует часть ремонтных рабочих из общей численности1.9.Производительность ремонтных рабочих ПС, авт. / чел.Колво ПС / Колво ремонтных рабочихОбобщающий показатель результативности труда.1.10.Стоимость производственнотехнической базы, тыс. руб.
Стоимость производственноскладских и административнобытовых помещений, открытых площадок стоянок, площадок для стоянки личного автотранспорта, ПАЗС, других объектов, предназначенных для технического обслуживания, ремонта и хранения автомобильного транспорта.1.11.ФондоотдачаВыручка / Стоимость ПТБЭкономический показатель, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов организации1.12.Несвоевременность проведения технического обслуживания ПС, %*Колво автомобилей, не проводимых своевременно ТО / Среднесписочное колво ПС * 100Показатель характеризует снижение производительности организации1.13.Число дорожнотранспортных происшествий на период, связанных с ПС организации*
1.14.Средний стаж водителей, лет
Период трудовой деятельности водителей организации1.15.Среднегодовой пробег автомобиля, тыс. кмОбщий годовой пробег всего парка / среднесписочное колво автомобилей
2. Показатели финансовохозяйственной деятельности2.1.Объем перевозки грузов,тыс. т.
Общее количество перевезенного груза
2.2.Грузооборот, тыс. ткм
Отражаетобъёмгрузовой работы,исчисляется как произведение количества груза на расстояние перевозок 2.3.Выручка от перевозок, тыс. руб.
Доход, получаемый от перевозки грузов, пассажиров и других услуг, оказываемых транспортными компаниями 2.4.Выручка от ТО и ремонта ПС других предприятий, тыс. руб.
Доход, получаемый от ТО и ремонта ПС других предприятий2.5.Выполнение плана перевозок на договорной основе, %Qфакт / Qплан *100Отношение фактического объема перевозок к запланированным на договорной основе2.6.Число постоянно обслуживаемых организаций
Число постоянных клиентов2.7.Коэффициент выпуска автомобилей на линию
Показывает степень использования подвижного состава2.8.Доля перевозок на договорной основе, тыс. т.
Доля перевозок осуществляемых на основе генеральных соглашений с клиентами2.9.Чистая прибыль организации, тыс. руб.
Часть валовой прибыли, которая остается в распоряжении организациипослеуплаты в бюджет налога на
прибыль2.10.Рентабельность перевозок, %Чистая прибыль от перевозок / Общие затраты на перевозки * 100Относительный показатель экономической эффективности, отражает доходность организацииот перевозок2.11.Средний объем перевозок на один автомобиль, тыс. т.Общий объем перевозок / Среднесписочное колво ПСОтношение объема перевозок к среднесписочному количеству автомобилей2.12.Обеспеченность собственными оборотными средствами(Собственные средства внеоборотные активы) / Текущие активыХарактеризует достаточность у организациисобственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости2.13.Доля международных перевозок в общем объеме, %
Долямеждународных перевозок из общего объемаперевозок2.14.Удельные затраты на перевозки, руб./т*км*Затраты на перевозки / Общий грузооборотРасходы, исчисленные на единицу грузовой работы2.15.Доля организациина рынке перевозок по стране (по региону), %Объем перевозок организациина рынке / Общий объем перевозок по стране (региону)* 100Характеризует положение организациина рынке относительно конкурентов.3. Показатели качества3.1.Доля отказов на заявки в связи с отсутствием соответствующего ПС, %*Число отказов на услуги за период / Число всех полученных заявок за период * 100Количество отклоненныхзаявок в общем числезаявок3.2.Доля затрат на улучшение качества перевозок, %
Затраты, направленные на удовлетворение предполагаемых требований потребителя3.3.Уровень соблюдения технологической дисциплины, %*Число зафиксированных контролирующими органами нарушений требований НТД / Число проверенных требований НТД*100Один из факторов, обусловливающих достижение высокого качества продукции и услуг3.4.Аттестация оборудования ТО и ремонта, %Число аттестованного оборудования / Число подлежащего к аттестации оборудования *100Характеризует степеньточностиприменяемого при ТО и ремонте оборудования4. Показатели развития4.1.Прирост объема перевозок, %Объем перевозок данного года / Объем перевозок предыдущего года * 100Увеличение количества перевозок по отношению к его исходной величине4.2.Прирост прибыли, %Прибыль от перевозок данного года / Прибыль от перевозок предыдущего год *100Увеличение прибылиот перевозок по сравнению с предыдущим периодом4.3.Темп обновления парка ПС, %Стоимость введенных за период фондов на обновление ПС / Стоимость фондов на конец периода *100Отношение стоимости введенных за период фондов на обновление ПС к стоимости на конец периода4.4.Прирост числа постоянно обслуживаемых организацийЧисло освоенных за период новых видов перевозок / число постоянно обслуживаемых предприятий*100Характеризует увеличение клиентской базы
4.5.Внедрение новых технологий, оборудованияЧисло внедренныхновых технологий, оборудованияХарактеризует инновационную активность предприятия4.6.Экономический эффект от внедрения новых маршрутов, тыс. руб.
Разность между результатами от внедрения новых маршрутови произведенными для их реализациизатратами 4.7.Темп обновления технологического оборудования ТО и ремонта, %Стоимость введенных за период фондов на оборудование / Стоимость соответствующих фондов на конец периода *100Отношение стоимости введенных за период фондов на оборудование к стоимости на конец периода4.8.Доля инвестиций, %Объем инвестиций / Выручка от перевозок*100Доля капитальных вложения от общей выручки5. Показатели персонала и социальной сферы5.1.Средний возраст работников, лет*Средневзвешенный возраст по среднесписочной численности
5.2.Доля работников с высшим образованием, %Число работников с высшим образованием / Среднесписочная численность * 100
5.3.Доля работников, обучающихся в вузах и техникумах, %Число студентов вузов и техникумов / Среднесписочная численность работников *100
5.4.Число работников с ученой степенью
5.5.Повышение квалификации, %Число работников повышающих квалификацию за период / Среднесписочная численность*100
5.6.Уровень заработной платыСредняя зарплата по предприятию / Средняязарплата по стране
5.7.Доля нарушителей трудовой дисциплины, %*Число нарушителей трудовой дисциплины / Среднесписочная численность*100
5.8.Частота несчастных случаев в производстве, %*Число работников, попавших в несчастный случай на производстве / Среднесписочная численность работников * 100
5.9.Доля неаттестованных рабочих мест, %*Число неаттестованных рабочих мест/ Число рабочих мест * 100
5.10.Творческая активность работниковЧисло полученных патентов, поданных рационализаторских предложений / Среднесписочная численность работников
5.11.Потери рабочего времени при ТО и ремонте, %*Потери рабочего времени (чел*ч) / Фонд рабочего времени (чел*ч) *100
5.12.Финансирование социальной сферы, %Средства, выделенные на социальную сферу / Объем перевозок*100
5.13.КоэффициентнаполненияштатовЧисло технологически необходимых работников / Число штатных работниковОтношение технологически необходимой численности рабочих к их штатной численности5.14.Текучесть кадров*(Сумма принятыхи уволенных работников) / Среднесписочная численность за периодХарактеризуетпостоянство кадровна предприятии6. Показатели уровня управления6.1.Доля управленцев в общей численности, %*Количество административноуправленческого персонала / Среднесписочная численность*100Количество административноуправленческого персонала в общей численности6.2.Эффективность управления, тыс. руб. / чел Чистая прибыль / Число административноуправленческого персоналаЭкономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации6.3.Коэффициент использования производственных возможностейКолво автомобилей, готовых к эксплуатации / колво автомобилей, вышедших на линиюОтношение количестватехнически исправных автомобилейк вышедшим на линию* Обратные показатели, с ростом значений которых конкурентный потенциалснижается.
После выбора показателейконкурентногопотенциала,и их группировки устанавливаются их числовые значения и методомпрофилей рассчитываютсякомплексные и интегральные показатели конкурентного потенциала[2, 3].Для управленческих целейколичественнуюоценкуконкурентного потенциалацелесообразно вестипо группам, и по совокупности групп.Групповые показатели позволяют судить о том, по каким направлениям деятельности организация опережает конкурентов, а по каким имеются проблемы. При анализе одной и той же организации в разные периоды сравниваются комплексные и интегральные показатели конкурентного потенциала организации в разные периоды, выявляется динамика результатов его деятельности. По результатам анализа разрабатываются меры, направленные на решение имеющихся проблем.
Групповой комплексныйкоэффициент конкурентного потенциала определяется из соотношения
Pj=(Z1/2+Z2+Z3+…+Zn1+ Zn/2)/(n1), (1)
где Z1,Z2,Z3,Zi…Znвеличины, рассчитываемыепо формулам
, (2) или (3)
Здесь Пimax и Пimin максимальные и минимальные значения iго показателясреди сравниваемых объектов;Пiзначение iтого показателя для оцениваемого объекта. Формула(2) используется для прямых, а (3) для обратныхпоказателей.
Наименьшиезначения показателей могут бытьпринятыравныминулю.Тогда формулы (2)(3) упрощаются, но этоне оказываетвлияниена конечный результат. Интегральный коэффициентконкурентного потенциала организациирассчитывается как сумма произведений групповых показателей и их весов по формуле , (4)
где Рi групповой показатель качества iтой группы; λiкоэффициент весомости iтой группы показателей качества.
Коэффициентывесомости групп показателей целесообразно определять наиболее объективнымсреди известных методов определения весов показателей качества методоманализа иерархий(МАИ)[9, 10]. МАИ, вотличие от других известныхметодов,формализован, учитывает многокритериальность и неопределенность задачи, позволяет осуществлять выбор рациональногорешения изальтернатив на основе критериев, выраженныхкак количественными, так и качественными характеристиками. ВМАИ веса групп показателей не назначаются субъективно, а рассчитываются на основесравнения групп попарам.
Определенный по вышеописанному алгоритму конкурентный потенциал имеет недостаток не учитывает имидж организации. А ведь имидж есть один из существенных факторов,свидетельствующих о конкурентнойпозиции организации на рынке. Действительно, он формируется за счет безукоризненного удовлетворения потребностей клиентов в течение длительного периода. Если у компании имидж высок, значит,можно утверждать, что онаобладает высоким потенциалом разрабатывать, производитьконкурентоспособные товары (услуги), продавать их и обслуживать клиентовна высоком уровне качества.
Имидж организациив конкурентном потенциале может быть учтен за счет поправки конкурентного потенциала, рассчитанного по формуле (4), на коэффициент имиджа Ки по формуле
Кп=Кпот·Ки. (5)
Коэффициент имиджа определяется на основе результатов рыночных исследований, например, путем анкетированияпотенциальных покупателей товаров (услуг) исследуемого организациипо формуле
Ки=β·Д1+(1β)Д2, (6)
где Д1 коэффициент узнаваемости, определяемый как доля респондентов, положительно ответивших на вопрос «Знаете ли Вы данное предприятие?»; Д2коэффициент лояльности потребителей, равный доли потребителей из опрошенных, отдавших предпочтение, желание купить товары именно этого организации; β коэффициент весомости показателей имиджа. Значение β рекомендуется принимать в пределах от 0,1 до 0,3, т.к. лояльность потребителей гораздо важнее для имиджа организации.
В целях апробации изложенного метода измерения конкурентного потенциала для транспортной компании ООО«ПЭК» были установлены значения принятых в табл. 1 показатели за 20142015 гг.и рассчитаны групповые и интегральные коэффициенты конкурентного потенциала с учетом весов групп, определенных по МАИ (табл.2). Коэффициент имиджа организацииопределялся на основе анкетированияслушателей курсов повышения квалификации по логистике и
студентовзаочников направления подготовки бакалавров «Технология транспортных процессов» в УГАТУ. В анкетированиив 2014 году участвовали 32, в 2015 году
43 респондента. По результатам обработки анкет для принятого значенияβ0,2 были получены следующие значения коэффициентов имиджа организации
Ки20140,2·0,68+(10,2)·0,340,408;Ки20150,2·0,71+(10,2)·0,320,398.
Анализ конкурентного потенциал ООО «ПЭК» показывает, что по всем шести группам групповые комплексные показатели, следовательно, интегральный показатель за анализируемый период увеличивается. Анализ индивидуальных показателей конкурентного потенциала показал, что за рассматриваемый период у организации растет доля рынка в секторе перевозок, заработная плата работников, объемы перевозок, коэффициент выпуска подвижного состава на линию. За анализируемый период повысилась фондоотдача, на что, прежде всего, повлиял рост объема выручки, полученной вследствие роста объемаперевозок. Так, выручка за год выросла с 180,8 млн. рублей до 246,1 млн. рублей, т.е. на 26%. При этом увеличилась и чистая прибыль организации. Если в 2014 г. ООО «ПЭК» имел убыток 34,6 млн. рублей, то в 2015 году чистая прибыль составила 9,7 млн. рублей, что отразилась в улучшении показателей рентабельности организации. Таблица 2Номенклатура показателей конкурентного потенциалаООО «ПЭК»
Группа показателейКоэффициент весомостигруппы, λ201420152016
после реализации мероприятий1. Технической эксплуатации0,0460,5120,4750,5932. Финансовохозяйственной деятельности0,299
0,4710,4950,5043. Показатели качества0,229
0,4810,5580.6024. Развития0,093
0,1810,2600,357
5. Персонала и социальной сферы0,264
0,3910,4010,4016. Уровня управления0,069
0,3550,4740,474Интегральный коэффициент конкурентного потенциала без учета имиджа, Кпот0,4190.4600.488Коэффициент имиджа, Ки0.4080,3980,402Интегральный коэффициент конкурентоспособности организации с учетом коэффициентов весов групп показателей, Кп0,1710.183
0,196
Необходимо отметить, что у организации есть и проблемные области деятельности. Так, в 2015 г. наблюдается увеличение текучести кадров, среднего возраста персонала, доли управленцев в общей численности. Было установленостарение основных фондов производственнотехнической базы. Основная проблема анализируемого АТП это устаревший парк подвижного состава, поэтому основные усилия организации по повышению конкурентного потенциала должны быть приложены в направлении обновления парка. Положительнаядинамикаобновления паркабудет способствоватьАТП повысить качество транспортных услуг,коэффициент технической готовности парка и выпуска на линию, что положительно отразиться на финансовых результатах.Следует отметить, в 2015 г. имидж организациинесколько снизился, это тревожный фактор. Это объясняется
тем, что на рынке транспортных услуг региона усилились позицииосновныхконкурентовООО «Деловые линии», ООО «Транстерминал».Модель управления конкурентным потенциалом организации.Оценка конкурентного потенциала организации позволяет объективно анализировать различные аспекты его деятельности, является основой для создания системы управления его уровнем. Выявляя свой конкурентный потенциал, предприятие устанавливает «узкие места» в своем хозяйстве и разрабатывает мероприятия по моделированию уровня потенциала до желаемых значений. Предложенный метод оценки конкурентного потенциала организации принят за основу в модели управления уровнем конкурентного потенциала (рис.1). Модель управления конкурентным потенциалом организации содержит два этапа: на первом производится сравнение групповых показателей объекта управления и его конкурентов, по их результатам которых выявляются проблемные области деятельности, разрабатываются меры по повышению комплексных показателей: на втором этапе конкуренты сравниваются по интегральным показателям конкурентного потенциала.
Рис.1. Модельуправления конкурентным потенциаломорганизации
Рассмотрим применение предложенной модели на примере ООО «ПЭК». Анализ конкурентного потенциала АТП показал, что за 20142015 гг. показатель по группе «технической эксплуатации» снизился с 0,512 до 0,475, поэтому в компании было решено списать 7 единиц грузовоготранспорта марки ГАЗ3302 старше 10 лет и приобрести 7 новых единиц грузового транспорта марки «ГАЗЕЛЬ Next» стоимостью 900 тыс. руб. за ед. Обновление подвижного состава положительно будет влиять не только на показатели группы «технической эксплуатации», но и «финансовохозяйственной деятельности»,«качества», «развития», «уровня Постановка целиВыбор конкурентовВыбор и группировка показателей конкурентного потенциала организацииКонкурент №1Конкурент №2Исследуемая организацияРасчет комплексных показателейконкурентного потенциала по группам у оцениваемого организации, РiРасчет комплексных показателей о потенциала у конкурентов, PКiРазработка мер по повышению конкурентного потенциала по отдельным группамОпределение конкурентного потенциала организации, КПОпределение конкурентного потенциала конкурентов, КПКРазработка мероприятийпо повышению конкурентного потенциалаорганизацииУправление конкурентным потенциалом по плану…Расчет коэффициентов весов групп показателей конкурентного потенциала по МАИДаДаНетНетКОНЕЦНАЧАЛОРi�PkiKп�Кпкn
управления», что приведет к увеличению уровня конкурентного потенциала АТП (см. табл.1, рис.2). После реализации проекта по обновлению подвижного состава на предприятии погруппе «технической эксплуатации» комплексный показатель конкурентного потенциала увеличился на24,8% с 0,475 до реализации проекта до 0,593. Коэффициент технической готовности после обновления подвижного состава увеличится на 13,8%. Причиной тому стало то, что средний возраст автомобилей снился до 5,5 лет, износ парка до 40%. При этом сокращается доля затрат на техническое обслуживание и ремонт. Так, количество ремонтных рабочих после реализации проекта снижается на 35%. Кроме того, обновленный подвижной состав дает возможности удовлетворить большее количество заявок на перевозку, а также увеличить число постоянно обслуживаемых организаций. По прогнозным показателям конкурентный потенциал ООО «ПЭК» после реализации мероприятия по обновлению парка должен увеличиться с 0,183 до 0,196.
Рис. 2.Изменениекоэффициентовконкурентного потенциалаАТП до и после реализации проектаобновления парка подвижного состава
Выводы.Разработанновый метод оценки конкурентного потенциала предприятия,которыйреализуетсяв следующей последовательности: 1) показатели конкурентного потенциала по схожим признакам объединяются в группы; 2) методом профилей определяются групповые комплексные показатели конкурентного потенциала; 3) суммированием произведения комплексных показателей конкурентного потенциала и их коэффициентов весомости, определяемых методом анализа иерархий, рассчитывается интегральный коэффициент конкурентного потенциала предприятия.Предложенная модель управления конкурентным потенциалом организации, в отличие от известных, базируется на интегральной количественной оценки конкурентного потенциала предприятия. Она базируется на комплексном решении задач по формированию конкурентных преимуществ в ключевых сферах деятельности организации, например, для транспортного комплекса это: технической эксплуатации, финансовохозяйственной деятельности, системы менеджмента качества, развития, персонала и социального развития, уровня
управления. В двухступенчатой модели управления конкурентным потенциалом на Iэтапе производится сравнение групповых комплексных показателей конкурентного потенциала оцениваемых предприятий, определяемых методом профилей, по результатам которых разрабатываются меры по повышению отдельных направлений конкурентного потенциала объекта управления, если они уступают показателям конкурентов. На IIэтапе сравнение ведется по интегральным показателям конкурентного потенциала, и принимаются меры по повышению его уровня до значений не ниже уровня потенциала конкурентов.Предложенный метод измерения уровняконкурентного потенциала и алгоритм управленияиммогут быть использованы как по отношению производителей товаров, такуслугразличных отраслей экономики. Результаты оценки конкурентного потенциала организациимогут приниматься заоснову при оценке поставщиков, подрядчиковс целью выбора, определенияпобедителей тендеров, конкурсов. По конкурентному потенциалуоценивается такжеинвестиционнаяпривлекательностьорганизации.Объективность оценкиконкурентного потенциала в разработанном методе, в отличие от известных, повышается также за счетучета имиджаобъекта исследования.Применение предлагаемого метода оценки и управления конкурентным потенциалом будет способствовать повышению конкурентных позицийорганизациина рынке.
Ссылки на источники1.Фасхиев Х.А. Системный подход к управлению уровнем конкурентоспособности предприятия// Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №5.С. 5566; №6. С. 6372.2.Фасхиев Х.А. Как оценить и управлять качеством и конкурентоспособностью товаров и услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №3.С. 67 81. №4. С. 72 84.3.Фасхиев Х.А. Оценка экономической эффективности качества и конкурентоспособности изделий //Вестник машиностроения. 2000.№ 10. С. 59 68.4.Фасхиев Х.А. Система управления уровнем интеллектуального капитала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №1. С. 43 57.5.Фасхиев Х.А. Интеллектуальный капитал предприятия: оценка и управление // Экономическое возрождение России. 2014. №1.С. 101 121.6.Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Экономика, 2002.7.Бараничев В.П., Стрижов С.Г. Анализ и оценка маркетингового потенциала организации // Маркетинг. 2004. № 3.8.Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров // Маркетинг в России и за рубежом. 2008.№1. С. 72 91.9.Cаати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1989.316 с.10.Фасхиев Х.А. Определение весомости показателей качества автомобилей и их компонентов // Грузовик. 2008. №5. С.23 27.
