Маркетинг отношений как инструмент повышения эффективности деятельности банков
О.
В. ИванченкоБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Иванченко
О.
В. Маркетинг отношений как инструмент повышения эффективности деятельности банков // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2014. – № S17. – С.
26–30. – URL:
http://e-koncept.ru/2014/14718.htm.
Аннотация. Статья посвящена использованию концепции маркетинга отношений на рынке банковских услуг. Автором предложена блочно-модульная структура процесса развития маркетинга отношений в деятельности регионального банка.
Ключевые слова:
маркетинг отношений, рынок банковских услуг, сегментирование клиентов, ценность клиента, имидж банка
Текст статьи
Иванченко Олеся Валерьевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и рекламы ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет» (РИНХ),
г.РостовнаДонуiovkmr@mail.ru
Маркетинг отношений как инструмент повышения эффективности деятельности банков
Аннотация. Статья посвящена использованию концепции маркетинга отношений на рынке банковских услуг. Автором предложена блочномодульная структура процесса развития маркетинга отношений в деятельности регионального банка.Ключевые слова:маркетинг отношений, рынок банковских услуг, сегментирование клиентов, ценность клиента, имидж банка.Раздел: (04) экономика.
Современное развитие рынка банковских услугобуславливает необходимость использования региональными банками в своей деятельности маркетинга отношений, который направлен на формирование и поддержание партнерских отношений с существующими клиентами банка на долгосрочной и взаимовыгодной основе. На наш взгляд, в настоящее время представляется невозможной моментальная смена парадигмы управления банком, то есть резкий переход от привычных методов работы к новым. Использование современной концепции маркетинга отношений в системе управлениярегиональными банками требует разработки механизма её практического внедрения, который должен носить последовательный характер и начинаться с введения наиболее значимых элементов[1].
Для корпоративных клиентовучастников процесса развития маркетинга отношений ценность заключается в повышении эффективности их деятельности, расширении производства, завоевании рынка сбыта, увеличении прибыли. А для клиентовфизических лиц ценность партнерских отношений с банкомповышение качества обслуживания, персонификация банковских услуг, получение консультационных услуг, повышение социального статуса.Наличие клиентов основное условие деятельности любого банка. Без клиентов кредитная организация, как известно, существовать не может. Однако, подходы к формированию клиентской базы у разных банковских учреждений отличаются. Одни банки концентрируют свои усилия на работе с относительно небольшим числом потребителей услуг; другие стремятся максимально расширить число обслуживаемых организаций и физических лиц; третьи делают упор на какието отдельные клиентские группы, например, ориентируются на взаимодействие преимущественно с юридическими лицами; четвертые могут вовсе не иметь четко выраженной клиентской политики. И принцип «клиент всегда прав» на самом деле применяется на практике не всегда и не везде. Существующие в банках стратегии часто «отсеивают» целые группы клиентов. А от некоторых частных лиц и предприятий банки иногда избавляются даже целенаправленно, например, вводят тарифные ограничения. Однако, банки всетаки заинтересованы в удержании клиентов.В банковском деле, как и во многих областях бизнеса, действует принцип Паретто, согласно которому около 20% наиболее значимых клиентов приносят кредитной организации примерно 80% дохода. Оставшаяся часть обычно количественно больше, а вот качественно совсем наоборот. Но это не означает, что банкиры собираются отказываться от большей части своей клиентуры, хотя порой в банках, где такое правило с достаточно высокой степенью реализуется на практике, по понятным причинам, усилия сотрудников концентрируются на попытках удержать именно этих «важных» клиентов. Для них нередко создаются более привлекательные условия обслуживания, им уделяется больше внимания, в том числе и личного. Практика банковского предпринимательства показывает, что для того, чтобы получить статус VIPклиента и обслуживаться по льготным тарифам, нужно быть крупным «системным» клиентом или купить пакет услуг банка. Как правило, банки к таким клиентам относят, прежде всего,крупных клиентов с большими ежемесячными оборотами и, самое главное, крупными остатками на счетах. Не менее важной характеристикой VIPклиента является также наличие у него разветвленной сети филиалов по стране, поскольку это, практически автоматически означает крупный суммарный оборот такого клиента. Еще одно требование к VIPклиентуон должен пользоваться сразу несколькими услугами или банковскими продуктами. Кроме этого, клиент, желающий получить дисконт, должен иметь хорошую историю взаимоотношений с банком (и не толькокредитную)срок обслуживания в банке должен составлять, как минимум, год, но чем больше, тем выше шансы получить персональное обслуживание[2].Однакоесли повышенное внимание к относительно небольшому числу ключевых клиентов, переходит некоторые разумные границы и негативно сказывается на отношениях с остальной частью клиентуры, то хороших результатов в итоге такой подход не приносит. Потеря пусть даже не самых крупных клиентов может обернуться проблемами для самого банка, особенно если отток клиентов примет массовый характер. В российских банках еще не сформирована комплексная система по развитию устойчивых партнерских отношений с клиентами, и, несмотря на преимущества маркетинга отношений, автором выделены следующие проблемы его внедрения и распространения на современном этапе развития банковского бизнеса: Нежелание или неспособность сотрудников банка вникать в суть проблем клиентов и соотносить их со стратегией банка, то есть банки продолжают при обслуживании клиентов делать основной акцент на традиционные методы и схемы, сложившиеся в банковской практике на протяжении многих лет.Несопоставимость целей и задач маркетинговой политики, рекламных компаний, а также корпоративной стратегии банка.Персонал банковского учреждения недостаточно подготовлен для индивидуальной работы с клиентами на высококачественном уровне.Организационная структура банков в большей степени ориентирована на предоставление различных видов услуг, чем на потребителей услуг, т. е. клиентов.Слабо используются маркетинговые исследования для изучения потребности клиентов в банковском обслуживании, степени их удовлетворения качеством банковских услуг и как следствие отсутствие информации о целевых группах потребителей.Обладая значительными информационными базами данных о клиентах, полученными в процессе предоставления услуг, маркетинговые подразделения банков не могут использовать эту информацию для организации повторного взаимодействия с клиентами.Необходимо отметить, что конкурентоспособность банка, достижение им стратегических итекущих целей зависит в большей степени от того, как складываются отношения банка с приоритетными существующими клиентами, и в меньшейот разнообразия банковских услуг. Анализ конкурентного положения банков на Ростовском рынке показал, что местные банкии филиалы федеральных банков, функционирующие в регионе, предлагают стандартный набор услуг примерно одинакового качества и уровня менеджмента, который в процессе обслуживания приоритетного клиента персонализируется под его потребности. Отличие между банками заключается в наличии возможности предложить клиенту более привлекательные условия обслуживанияпроцентные ставки, тарифы, скидки, обеспечение кредита, срок кредитования и т.п., более качественное обслуживание, оперативность предоставления услуг. Количество предложений на региональном рынке банковских услуг таково, что конкурентные преимущества необходимы не только для выхода на рынок, но и для удержания своих позиций. Именно жесткая конкуренция, побуждает банкиров искать новые инструменты для удержания клиентов[3]. Маркетинг отношений в банковской сфере концепция управления, направленная на осуществление взаимодействий с существующими клиентами банка путем предложения персонифицированных банковских услуг и удовлетворения индивидуальных потребностей на высококачественном уровне и взаимовыгодной основе без ограничения временного горизонта сотрудничества[4]. В прикладном аспекте стратегия маркетинга отношений в банке это искусство разработки и реализации долгосрочных программ, нацеленных на улучшение благосостояния как клиентов и контрагентов, так и банка; а тактика искусство использования различных способов и приемов для достижения намеченной цели в системе взаимоотношений этих контрагентов.На основе основных принципов и ключевых элементов маркетинга отношений (потребитель, персонал, банковский продукт, качество, процесс взаимодействия, партнерские отношения) автором предлагается следующая блочномодульная структура процесса развития маркетинга отношений в деятельности регионального банка.
1йблок «Определение миссии и маркетинговой стратегии банка». В первую очередь необходимо определить общую маркетинговую стратегию банковского учреждения, отраженную в программном документе. Политика банка в вопросах сохранения и привлечения клиентов, должна строиться на основе разработанного и утвержденного стратегического маркетингового плана, в котором указываются основные направления ее реализации. Стратегия регионального банка со сложившейся клиентурой должна быть направлена как на сохранение имеющейся клиентуры, так и на привлечение новых клиентов. Поэтому целесообразно вырабатывать стратегию в отношении различных групп клиентов и отраслевых сегментов. Цель стратегии формирование политики банка, ориентированной на клиентов, на установление и развитие с ними долгосрочных партнерских отношений. Задачи стратегического плана:разработка правил построения взаимоотношений с клиентами, мероприятий по сохранению и привлечению клиентов; внедрение во внутреннюю бизнескультуру банка функциональных элементов маркетинга отношений; формирование соответствующего внутреннего имиджабанка.Важное значение имеет организация серии совещаний, семинаров и личных бесед менеджеров высшего и среднего звена с персоналом банка, для того чтобы довести до каждого сотрудника содержание общей маркетинговой стратегии банка, разъяснить суть стратегических целей и стоящих перед банком текущих задач.2й блок «Формирование организационной структуры управления партнерскими отношениями». В рамках данного блока необходимо выделить в организационной структуре банка подразделение, ответственное за развитие партнерских отношений с клиентами.На первоначальном этапе при формировании маркетинга отношений достаточным будет закрепление за существующим отделом функций по развитию партнерских отношений с клиентами физическими и юридическими лицами[5].Основными задачами данного отдела для удержания клиентов должны быть: 1.Максимально полный сбор информации о клиенте, в случае с корпоративным клиентомо людях, принимающих решение о выборе (смене) банка. 2.Сегментирование потребителей и определение ценности клиента для банка.3.Постоянный мониторинг ценных клиентов через движение денежных средств на счетах банка. 4.Постоянный мониторинг взаимоотношений ценного клиента с подразделениями банка, непосредственно оказывающими ему услуги. 5.Моделирование будущего поведения клиента и предвидение действий конкурентов.Проведенное исследование качества обслуживания в банках Ростовской области выявило основной недостаток при взаимодействии с клиентамиотсутствие высокой технологии при предоставлении клиенту продукта, и как результат длительное время обслуживание клиента и потеря его. Налицо ситуация, когда маркетинговый и PRотделы какоголибо банка прикладывают множество усилий к привлечению клиентов в свой банк, а фронтофис не готов к самым простым вопросам или не владеет технологиями общения с клиентом, тем самым, формируя негативное отношение к банку. Более того, в большинстве банков Ростовской области посетители предоставлены сами себе: персонал банка не реагирует на их присутствие до тех пор, пока клиенты сами не обратятся с вопросом.Для преодоления данной негативной ситуации автор предлагает ввести в штатное расписание банка должность специалиста по приему посетителей. В обязанности данного специалиста входит: встреча клиента, уточнение целейвизита и направление к профильному специалисту илиознакомление с банковскими услугами. Данное взаимодействие позволит банкам легче понимать своих потенциальных и существующих клиентов, аспециалисты фронтофиса не будут тратить время на длительные разъяснения. Такой подход показывает стремление банков понравиться клиентам, построить работу с ними максимально эффективно.
3й блок «Повышение качества обслуживания».Внедрение концепции высокого уровня обслуживания клиентов предполагает соответствующий профессиональный уровень сотрудников банковского учреждения. Данная концепция включает:высокий уровень компетенции персонала (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты и выгоды, помощь в их использовании);владение навыками общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе);
способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдения места и иерархического уровня общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки);
применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка). Речь идет о постоянном улучшении внутреннего имиджа банка и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту. Банковский продукт состоит из технологического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который банк предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения товара. В техническом планебанковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурентами, поэтому возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. В данном контексте от его компетентности, образованности, коммуникабельности напрямую зависят результаты деятельности банка.Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневнойработе обусловливает проведение специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно осуществлять деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Разработка и внедрение специальных программ стимулирования персонала способствует привитию сотрудникам способности обращать внимание на результаты всей оперативной деятельности банка. Помимо денежного премирования в этих программах отражается отношение руководства банка к вкладу, который каждый сотрудник вносит в выполнение общих задач. Исследователями корпоративного управления отмечается высокая корреляция между степенью лояльности ее сотрудников и степенью лояльности ее клиентов. Таким образом, мотивация сотрудников провоцирует развитие отношений с клиентами, они приобретают характер партнерства[6].4й блок «Создание информационноаналитической базы данных по клиентам». Данный блок предполагает проведение маркетинговых исследований с целью выявления:степени удовлетворения качеством банковских услуг;определения потребности клиентов в банковских продуктах и услугах;выявления приоритетных сегментов рынка;формирования информационноаналитической базы данных по клиентам банка.Ключевым элементом маркетинга партнерских отношений являются существующие клиенты банка. В связис этимважное значение приобретает маркетинговый анализ клиентской базы, направленный на выделение клиентов (существующих и потенциальных), относящихся к приоритетным сегментам потребительского рынка и отраслям экономики. На основе сегментации клиентской базыпо количественным и качественным характеристикамможно выявитьключевых клиентов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия для развития маркетинга отношений. При этом ключевое значение имеетформирование и постоянное пополнение базы данных по клиентам.Для создания базы разрабатываются система показателей и ее структура в зависимости от целей формирования, доступности источников данных, технической возможности автоматизированной банковской системы. Информационная база является условием успешной деятельности коммерческого банка в управлении партнерскими отношениями. Считаем, что основное значение при сегментировании потребителей банковских услуг имеет не текущая прибыльность, а ценность клиента. Ценность клиента определяется не только его текущей и будущей доходностью, но и потенциалом клиента с точки зрения развития бизнеса для юридических лиц и жизненного цикла для физических лиц. По нашему мнению, ценность клиента рассчитывается на основе двух факторов: фактора прибыльности и фактора перспективности, которые включают в себя ряд показателей. Стратегия обслуживания клиента определяется исходя из уровней перспективности и прибыльности. На наш взгляд, среднему региональному банку при ограниченности свободных ресурсов можно рекомендовать два варианта стратегии.
Первый вариантпри низком уровне ценности клиента для банка следует минимизировать затраты на обслуживание данной категории клиентов или отказаться от обслуживания (при наличии убытков); при средней ценности клиента для банка использовать стандартизированное обслуживаниеили избирательно поддерживать выгодными условиями; при высокой ценности клиента для банкаудерживать и оберегать данную группу клиентов. Второй вариант стратегии минимизировать совокупные затраты банка на перевод каждого клиента из менее ценного квадранта в более ценный. Цели управления доходными и перспективными сегментами«продавать больше, сохранить дольше». Цели управления убыточными сегментами«перевести в разряд доходных или снижать издержки на обслуживание». Как уже отмечалось ранее, цель маркетинга отношений удержание обслуживающихся в банке клиентов. Отсюда, одна из важнейших задач маркетингового анализа клиентской базывыделить изчисла своих клиентов такую группу, которая в текущий момент склонна к переходу на обслуживание к банкамконкурентам. Как правило, переход клиента на обслуживание в другой банк занимает некоторое время. Банк должен использовать это времяопределить группу «уходящих» клиентов и провести с ними специальную работу. Клиенты уходятиз банка по конкретным причинам. Наиболее распространенная среди нихнедостаточное качество обслуживания, отсутствие внимания и т.д.Многие из проблем можно решить и тем самым удержать клиента. Очевидно, что политика удержания будет неодинакова для различных клиентских сегментов. Клиенты, имеющие высокую и среднюю ценность для банка,нуждаются в особом внимании и особом подходе. Постоянный маркетинговый мониторинг клиентской базы позволит: сократить число клиентов, покидающих банк; выявлять конкретные причины, по которым клиенты уходят из банка, а следовательно, не допускать ухода других клиентов по этим же причинам в будущем; вернуть часть ушедшей клиентуры; сделать уход клиента, если он неизбежен, по возможности комфортным для него.Как было отмечено выше, в борьбе за клиента региональные банки стремятся предложить более выгодные и разнообразные услуги. Принципиально важным в этом случае является то, что перечень банковских услуг должен расширяться обязательно с учетом пожеланий клиентов. Одним из способов изучения потребности бизнеса клиентов в дополнительных услугах являются маркетинговые исследования, которые проводятся с целью выявления степени удовлетворенности качеством банковских услуг. Таким образом, комплексная задача по сохранению клиентов состоит в том, чтобы через систему мероприятий (обучение и мотивирование персонала, повышения культуры обслуживания, формирование базы данных по клиентам, постоянный маркетинговый мониторинг клиентской базы, адресное предложение персонифицированных банковских услуг)повысить качество и эффективность обслуживания потребителей. Ее выполнение приводит к росту привлекательности банка, увеличению числа проводимых через банк операций, снижению себестоимости банковских услуг и повышение лукративности. В конечном итоге все это способствует развитию долгосрочных отношений с клиентами и укреплению ресурсоемкой клиентской базы.5й блок«Формирование и развитие позитивного корпоративногоимиджа регионального банка».Поскольку рынок банковских услуг перенасыщен, значительная часть банков направляет основные усилия на повышение качества обслуживания и предоставляемых услуг. Если по этим характеристикам банк значительно отстает от конкурентов, о серьезной борьбе за клиентов говорить не приходится.Однако при более или менее равном уровне услуг дальнейшее вложение средств в их качество не принесут существенных преимуществ. Для получения конкурентных преимуществ банк должен конструировать имидж иусиливать свою деловую репутацию[7]. По нашему мнению, структура корпоративного имиджа банковского учреждения состоит из следующих сегментов:1.Клиентский имидж, т.е.имидж банка у клиентов. Прежде всего, банк обращает внимание на формирование положительного имиджа в сознании собственных клиентов, так как именно клиенты банка приносят в него свои финансовые средства.
Внутренний имидж банка. Как уже отмечалось ранее в связи с большой ролью персонификации банковских услуг, одним из основных элементов маркетинга партнерских отношений является персонал предприятия. Качество работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, является одним, из основных источников формирования имиджа банка у потребителя. Кроме того, крайне важна и работа с акционерами людьми и структурами, принимающими ключевые решения.
2.Взаимоотношения банка с его акционерами и сотрудниками не слишком значительно отличаются от взаимоотношений склиентами. Формирование положительного имиджа на психологическом уровне происходит абсолютно одинаково в обоих случаях, разнятся лишь некоторые схемы действий по вполне понятным причинам как и клиенты, так и сотрудники банка с его акционерами играют свою особенную роль. Имиджевое воздействие, организуемое банком, должно соответствовать этой роли. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социальнопсихологический климат.3.Рейтинговый имидж банка, то есть имидж банковскогоучреждения для государственных, политических и общественных структур. Практика показывает особую важность и в налаженности коммуникаций банка с государственными органами власти. Степень этих отношений синтезируется непосредственно в имидже самого банка. Имидж, конечно, не отделим от реальных действий, без которых его не будет в принципе, но всетаки без информированности об этих действиях органов государственной власти и широкой общественности региона положительный имидж банка сформировать невозможно.4.Региональный бизнесимидж банка, то есть репутациябанковского учреждения в деловой среде региона, среди партнеров по бизнесу, других банковских учреждений. Анализ банковской среды позволяет выделить отдельные сегменты рынка, опираясь на следующие основные параметры: география банка (национальные или региональные) иформа собственности (государственные, частные, зарубежные). При разработке мероприятий по повышению имиджевой привлекательности регионального банка основной упор необходимо делать на позиционирование банка как местного кредитного учреждения, использующего гибкие и индивидуальные схемы работы с клиентами. Важно отметить, что и восприятие потенциальными клиентами региональных банков сейчас более лояльно: они воспринимаются как «свои», поэтому им большедоверяют.Подсегментами бизнесимиджа банка также являются:имидж руководителя банка, который включает представление о способностях, установках, ценностных ориентациях, социальнопсихологических характеристиках, внешности руководителя банка;надзорный имидж. Имидж банка со стороны надзорных, регулирующих и контролирующих банк государственных органов имеет в настоящее время важное значение. Так как банковская деятельность значительно регулируется со стороны государства и в контуре борьбы с теневым оборотом финансового сектора экономики России выполнение банком нормативов ЦБ РФ, а также своевременность, полнота и достоверность отчетных данных формирует имидж банка как финансово прозрачного и законопослушного учреждения.При формировании имиджа банка необходимо учитывать, что даже если имиджевые мероприятия разработаны для конкретного сегмента, то они, как правило, оказывают воздействие и на все остальные сегменты корпоративного имиджа банка.Маркетинг отношений начинаетсяс того момента, когда потенциальный клиент становится реальным покупает конкретную услугу, начинает обслуживаться в банке. Управление удержанием клиентов производится банком по ряду направлений. Прежде всего, это деятельность, связанная с предоставлениемуслуг при первичном обращении, когда необходимо разъяснить те льготы и привилегии, которые им предоставляются при вторичном и последующих обращениях данного клиента. Затем идут действия, направленные на выделение клиента из группы всех клиентов, связанныхс предоставлением ему статуса постоянного клиента. Клиенту предлагают новые услуги, скидки, обслуживание по льготным тарифам, бонусные программы лояльности. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Основное положение маркетинга отношений необходимо повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.Усиление конкуренции и увеличение требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число банков обращаются к концепции маркетинга отношений, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды. Успех будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов и повысить качество обслуживания. Таким образом, в условиях возрастающей конкуренции на рынке идентичных банковских услуг тщательное внимание к потребностям клиентов и соответствие ожиданиям потребителей в коммуникационной политике, условиях и форме предоставления услугключ к развитию долгосрочных партнерских отношений с клиентами.
Ссылки на источники1.Костоглодов Д.Д., Иванченко О.В.Маркетинг долгосрочных партнерских отношений в банковской сфере:монография /РГЭУ «РИНХ». Ростов н/Д, 2009. 149с.2.ТуляковаА. За верность банку. URL: //http://offline.businessmagazine.ru/ 3.ХанифинБ. Новая модель отношений банка с клиентами. URL: http:// colloquy.com/ barlow/ banktalk.asp
4.Иванченко О.В. Развитие маркетинга долгосрочных партнерских отношений: (на примере региональных коммерческих банков): автореф. дис. …канд. экон. наук: специальность 08.00.05 «Экономика и упр. нар. хозвом» / Рост. гос. экон. унтРИНХ.Ростовн/Д,2007.23 с.5.ВаньковаО., Камионский
С. Персональный менеджер банка: один в поле не воин. URL: http:// bankir.ru/ analytics/ manager/6.ЛянцевичМ. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг. URL: http:// www.cfin.ru/marketing/ intmark.shtml7.ПоповаЖ.Г. Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка. URL: http://www.sovetnik.ru/ pressclip/ more/?id=11136
OlesyaIvanchenko,Candidate of economic Sciences, associate Professor of the Department of Marketing and advertisingof Rostov State University of Economics, RostovonDoniovkmr@mail/ruRelationship marketing as a tool of increase of efficiency of activity of banksAbstract.The article is devoted to the concept of relationship marketing on the market of banking services. The author proposes a blockmodular structure of the process of relationship marketing in the activities of the regional bank.Keywords:relationship marketing, banking services market, segmentation of clients, the value of the client, the bank's image.
Рекомендованокпубликации:ГоревымП. М., кандидатомпедагогическихнаук, главнымредакторомжурнала«Концепт»
г.РостовнаДонуiovkmr@mail.ru
Маркетинг отношений как инструмент повышения эффективности деятельности банков
Аннотация. Статья посвящена использованию концепции маркетинга отношений на рынке банковских услуг. Автором предложена блочномодульная структура процесса развития маркетинга отношений в деятельности регионального банка.Ключевые слова:маркетинг отношений, рынок банковских услуг, сегментирование клиентов, ценность клиента, имидж банка.Раздел: (04) экономика.
Современное развитие рынка банковских услугобуславливает необходимость использования региональными банками в своей деятельности маркетинга отношений, который направлен на формирование и поддержание партнерских отношений с существующими клиентами банка на долгосрочной и взаимовыгодной основе. На наш взгляд, в настоящее время представляется невозможной моментальная смена парадигмы управления банком, то есть резкий переход от привычных методов работы к новым. Использование современной концепции маркетинга отношений в системе управлениярегиональными банками требует разработки механизма её практического внедрения, который должен носить последовательный характер и начинаться с введения наиболее значимых элементов[1].
Для корпоративных клиентовучастников процесса развития маркетинга отношений ценность заключается в повышении эффективности их деятельности, расширении производства, завоевании рынка сбыта, увеличении прибыли. А для клиентовфизических лиц ценность партнерских отношений с банкомповышение качества обслуживания, персонификация банковских услуг, получение консультационных услуг, повышение социального статуса.Наличие клиентов основное условие деятельности любого банка. Без клиентов кредитная организация, как известно, существовать не может. Однако, подходы к формированию клиентской базы у разных банковских учреждений отличаются. Одни банки концентрируют свои усилия на работе с относительно небольшим числом потребителей услуг; другие стремятся максимально расширить число обслуживаемых организаций и физических лиц; третьи делают упор на какието отдельные клиентские группы, например, ориентируются на взаимодействие преимущественно с юридическими лицами; четвертые могут вовсе не иметь четко выраженной клиентской политики. И принцип «клиент всегда прав» на самом деле применяется на практике не всегда и не везде. Существующие в банках стратегии часто «отсеивают» целые группы клиентов. А от некоторых частных лиц и предприятий банки иногда избавляются даже целенаправленно, например, вводят тарифные ограничения. Однако, банки всетаки заинтересованы в удержании клиентов.В банковском деле, как и во многих областях бизнеса, действует принцип Паретто, согласно которому около 20% наиболее значимых клиентов приносят кредитной организации примерно 80% дохода. Оставшаяся часть обычно количественно больше, а вот качественно совсем наоборот. Но это не означает, что банкиры собираются отказываться от большей части своей клиентуры, хотя порой в банках, где такое правило с достаточно высокой степенью реализуется на практике, по понятным причинам, усилия сотрудников концентрируются на попытках удержать именно этих «важных» клиентов. Для них нередко создаются более привлекательные условия обслуживания, им уделяется больше внимания, в том числе и личного. Практика банковского предпринимательства показывает, что для того, чтобы получить статус VIPклиента и обслуживаться по льготным тарифам, нужно быть крупным «системным» клиентом или купить пакет услуг банка. Как правило, банки к таким клиентам относят, прежде всего,крупных клиентов с большими ежемесячными оборотами и, самое главное, крупными остатками на счетах. Не менее важной характеристикой VIPклиента является также наличие у него разветвленной сети филиалов по стране, поскольку это, практически автоматически означает крупный суммарный оборот такого клиента. Еще одно требование к VIPклиентуон должен пользоваться сразу несколькими услугами или банковскими продуктами. Кроме этого, клиент, желающий получить дисконт, должен иметь хорошую историю взаимоотношений с банком (и не толькокредитную)срок обслуживания в банке должен составлять, как минимум, год, но чем больше, тем выше шансы получить персональное обслуживание[2].Однакоесли повышенное внимание к относительно небольшому числу ключевых клиентов, переходит некоторые разумные границы и негативно сказывается на отношениях с остальной частью клиентуры, то хороших результатов в итоге такой подход не приносит. Потеря пусть даже не самых крупных клиентов может обернуться проблемами для самого банка, особенно если отток клиентов примет массовый характер. В российских банках еще не сформирована комплексная система по развитию устойчивых партнерских отношений с клиентами, и, несмотря на преимущества маркетинга отношений, автором выделены следующие проблемы его внедрения и распространения на современном этапе развития банковского бизнеса: Нежелание или неспособность сотрудников банка вникать в суть проблем клиентов и соотносить их со стратегией банка, то есть банки продолжают при обслуживании клиентов делать основной акцент на традиционные методы и схемы, сложившиеся в банковской практике на протяжении многих лет.Несопоставимость целей и задач маркетинговой политики, рекламных компаний, а также корпоративной стратегии банка.Персонал банковского учреждения недостаточно подготовлен для индивидуальной работы с клиентами на высококачественном уровне.Организационная структура банков в большей степени ориентирована на предоставление различных видов услуг, чем на потребителей услуг, т. е. клиентов.Слабо используются маркетинговые исследования для изучения потребности клиентов в банковском обслуживании, степени их удовлетворения качеством банковских услуг и как следствие отсутствие информации о целевых группах потребителей.Обладая значительными информационными базами данных о клиентах, полученными в процессе предоставления услуг, маркетинговые подразделения банков не могут использовать эту информацию для организации повторного взаимодействия с клиентами.Необходимо отметить, что конкурентоспособность банка, достижение им стратегических итекущих целей зависит в большей степени от того, как складываются отношения банка с приоритетными существующими клиентами, и в меньшейот разнообразия банковских услуг. Анализ конкурентного положения банков на Ростовском рынке показал, что местные банкии филиалы федеральных банков, функционирующие в регионе, предлагают стандартный набор услуг примерно одинакового качества и уровня менеджмента, который в процессе обслуживания приоритетного клиента персонализируется под его потребности. Отличие между банками заключается в наличии возможности предложить клиенту более привлекательные условия обслуживанияпроцентные ставки, тарифы, скидки, обеспечение кредита, срок кредитования и т.п., более качественное обслуживание, оперативность предоставления услуг. Количество предложений на региональном рынке банковских услуг таково, что конкурентные преимущества необходимы не только для выхода на рынок, но и для удержания своих позиций. Именно жесткая конкуренция, побуждает банкиров искать новые инструменты для удержания клиентов[3]. Маркетинг отношений в банковской сфере концепция управления, направленная на осуществление взаимодействий с существующими клиентами банка путем предложения персонифицированных банковских услуг и удовлетворения индивидуальных потребностей на высококачественном уровне и взаимовыгодной основе без ограничения временного горизонта сотрудничества[4]. В прикладном аспекте стратегия маркетинга отношений в банке это искусство разработки и реализации долгосрочных программ, нацеленных на улучшение благосостояния как клиентов и контрагентов, так и банка; а тактика искусство использования различных способов и приемов для достижения намеченной цели в системе взаимоотношений этих контрагентов.На основе основных принципов и ключевых элементов маркетинга отношений (потребитель, персонал, банковский продукт, качество, процесс взаимодействия, партнерские отношения) автором предлагается следующая блочномодульная структура процесса развития маркетинга отношений в деятельности регионального банка.
1йблок «Определение миссии и маркетинговой стратегии банка». В первую очередь необходимо определить общую маркетинговую стратегию банковского учреждения, отраженную в программном документе. Политика банка в вопросах сохранения и привлечения клиентов, должна строиться на основе разработанного и утвержденного стратегического маркетингового плана, в котором указываются основные направления ее реализации. Стратегия регионального банка со сложившейся клиентурой должна быть направлена как на сохранение имеющейся клиентуры, так и на привлечение новых клиентов. Поэтому целесообразно вырабатывать стратегию в отношении различных групп клиентов и отраслевых сегментов. Цель стратегии формирование политики банка, ориентированной на клиентов, на установление и развитие с ними долгосрочных партнерских отношений. Задачи стратегического плана:разработка правил построения взаимоотношений с клиентами, мероприятий по сохранению и привлечению клиентов; внедрение во внутреннюю бизнескультуру банка функциональных элементов маркетинга отношений; формирование соответствующего внутреннего имиджабанка.Важное значение имеет организация серии совещаний, семинаров и личных бесед менеджеров высшего и среднего звена с персоналом банка, для того чтобы довести до каждого сотрудника содержание общей маркетинговой стратегии банка, разъяснить суть стратегических целей и стоящих перед банком текущих задач.2й блок «Формирование организационной структуры управления партнерскими отношениями». В рамках данного блока необходимо выделить в организационной структуре банка подразделение, ответственное за развитие партнерских отношений с клиентами.На первоначальном этапе при формировании маркетинга отношений достаточным будет закрепление за существующим отделом функций по развитию партнерских отношений с клиентами физическими и юридическими лицами[5].Основными задачами данного отдела для удержания клиентов должны быть: 1.Максимально полный сбор информации о клиенте, в случае с корпоративным клиентомо людях, принимающих решение о выборе (смене) банка. 2.Сегментирование потребителей и определение ценности клиента для банка.3.Постоянный мониторинг ценных клиентов через движение денежных средств на счетах банка. 4.Постоянный мониторинг взаимоотношений ценного клиента с подразделениями банка, непосредственно оказывающими ему услуги. 5.Моделирование будущего поведения клиента и предвидение действий конкурентов.Проведенное исследование качества обслуживания в банках Ростовской области выявило основной недостаток при взаимодействии с клиентамиотсутствие высокой технологии при предоставлении клиенту продукта, и как результат длительное время обслуживание клиента и потеря его. Налицо ситуация, когда маркетинговый и PRотделы какоголибо банка прикладывают множество усилий к привлечению клиентов в свой банк, а фронтофис не готов к самым простым вопросам или не владеет технологиями общения с клиентом, тем самым, формируя негативное отношение к банку. Более того, в большинстве банков Ростовской области посетители предоставлены сами себе: персонал банка не реагирует на их присутствие до тех пор, пока клиенты сами не обратятся с вопросом.Для преодоления данной негативной ситуации автор предлагает ввести в штатное расписание банка должность специалиста по приему посетителей. В обязанности данного специалиста входит: встреча клиента, уточнение целейвизита и направление к профильному специалисту илиознакомление с банковскими услугами. Данное взаимодействие позволит банкам легче понимать своих потенциальных и существующих клиентов, аспециалисты фронтофиса не будут тратить время на длительные разъяснения. Такой подход показывает стремление банков понравиться клиентам, построить работу с ними максимально эффективно.
3й блок «Повышение качества обслуживания».Внедрение концепции высокого уровня обслуживания клиентов предполагает соответствующий профессиональный уровень сотрудников банковского учреждения. Данная концепция включает:высокий уровень компетенции персонала (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты и выгоды, помощь в их использовании);владение навыками общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе);
способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдения места и иерархического уровня общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки);
применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка). Речь идет о постоянном улучшении внутреннего имиджа банка и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту. Банковский продукт состоит из технологического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который банк предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения товара. В техническом планебанковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурентами, поэтому возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. В данном контексте от его компетентности, образованности, коммуникабельности напрямую зависят результаты деятельности банка.Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневнойработе обусловливает проведение специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно осуществлять деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Разработка и внедрение специальных программ стимулирования персонала способствует привитию сотрудникам способности обращать внимание на результаты всей оперативной деятельности банка. Помимо денежного премирования в этих программах отражается отношение руководства банка к вкладу, который каждый сотрудник вносит в выполнение общих задач. Исследователями корпоративного управления отмечается высокая корреляция между степенью лояльности ее сотрудников и степенью лояльности ее клиентов. Таким образом, мотивация сотрудников провоцирует развитие отношений с клиентами, они приобретают характер партнерства[6].4й блок «Создание информационноаналитической базы данных по клиентам». Данный блок предполагает проведение маркетинговых исследований с целью выявления:степени удовлетворения качеством банковских услуг;определения потребности клиентов в банковских продуктах и услугах;выявления приоритетных сегментов рынка;формирования информационноаналитической базы данных по клиентам банка.Ключевым элементом маркетинга партнерских отношений являются существующие клиенты банка. В связис этимважное значение приобретает маркетинговый анализ клиентской базы, направленный на выделение клиентов (существующих и потенциальных), относящихся к приоритетным сегментам потребительского рынка и отраслям экономики. На основе сегментации клиентской базыпо количественным и качественным характеристикамможно выявитьключевых клиентов банка, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия для развития маркетинга отношений. При этом ключевое значение имеетформирование и постоянное пополнение базы данных по клиентам.Для создания базы разрабатываются система показателей и ее структура в зависимости от целей формирования, доступности источников данных, технической возможности автоматизированной банковской системы. Информационная база является условием успешной деятельности коммерческого банка в управлении партнерскими отношениями. Считаем, что основное значение при сегментировании потребителей банковских услуг имеет не текущая прибыльность, а ценность клиента. Ценность клиента определяется не только его текущей и будущей доходностью, но и потенциалом клиента с точки зрения развития бизнеса для юридических лиц и жизненного цикла для физических лиц. По нашему мнению, ценность клиента рассчитывается на основе двух факторов: фактора прибыльности и фактора перспективности, которые включают в себя ряд показателей. Стратегия обслуживания клиента определяется исходя из уровней перспективности и прибыльности. На наш взгляд, среднему региональному банку при ограниченности свободных ресурсов можно рекомендовать два варианта стратегии.
Первый вариантпри низком уровне ценности клиента для банка следует минимизировать затраты на обслуживание данной категории клиентов или отказаться от обслуживания (при наличии убытков); при средней ценности клиента для банка использовать стандартизированное обслуживаниеили избирательно поддерживать выгодными условиями; при высокой ценности клиента для банкаудерживать и оберегать данную группу клиентов. Второй вариант стратегии минимизировать совокупные затраты банка на перевод каждого клиента из менее ценного квадранта в более ценный. Цели управления доходными и перспективными сегментами«продавать больше, сохранить дольше». Цели управления убыточными сегментами«перевести в разряд доходных или снижать издержки на обслуживание». Как уже отмечалось ранее, цель маркетинга отношений удержание обслуживающихся в банке клиентов. Отсюда, одна из важнейших задач маркетингового анализа клиентской базывыделить изчисла своих клиентов такую группу, которая в текущий момент склонна к переходу на обслуживание к банкамконкурентам. Как правило, переход клиента на обслуживание в другой банк занимает некоторое время. Банк должен использовать это времяопределить группу «уходящих» клиентов и провести с ними специальную работу. Клиенты уходятиз банка по конкретным причинам. Наиболее распространенная среди нихнедостаточное качество обслуживания, отсутствие внимания и т.д.Многие из проблем можно решить и тем самым удержать клиента. Очевидно, что политика удержания будет неодинакова для различных клиентских сегментов. Клиенты, имеющие высокую и среднюю ценность для банка,нуждаются в особом внимании и особом подходе. Постоянный маркетинговый мониторинг клиентской базы позволит: сократить число клиентов, покидающих банк; выявлять конкретные причины, по которым клиенты уходят из банка, а следовательно, не допускать ухода других клиентов по этим же причинам в будущем; вернуть часть ушедшей клиентуры; сделать уход клиента, если он неизбежен, по возможности комфортным для него.Как было отмечено выше, в борьбе за клиента региональные банки стремятся предложить более выгодные и разнообразные услуги. Принципиально важным в этом случае является то, что перечень банковских услуг должен расширяться обязательно с учетом пожеланий клиентов. Одним из способов изучения потребности бизнеса клиентов в дополнительных услугах являются маркетинговые исследования, которые проводятся с целью выявления степени удовлетворенности качеством банковских услуг. Таким образом, комплексная задача по сохранению клиентов состоит в том, чтобы через систему мероприятий (обучение и мотивирование персонала, повышения культуры обслуживания, формирование базы данных по клиентам, постоянный маркетинговый мониторинг клиентской базы, адресное предложение персонифицированных банковских услуг)повысить качество и эффективность обслуживания потребителей. Ее выполнение приводит к росту привлекательности банка, увеличению числа проводимых через банк операций, снижению себестоимости банковских услуг и повышение лукративности. В конечном итоге все это способствует развитию долгосрочных отношений с клиентами и укреплению ресурсоемкой клиентской базы.5й блок«Формирование и развитие позитивного корпоративногоимиджа регионального банка».Поскольку рынок банковских услуг перенасыщен, значительная часть банков направляет основные усилия на повышение качества обслуживания и предоставляемых услуг. Если по этим характеристикам банк значительно отстает от конкурентов, о серьезной борьбе за клиентов говорить не приходится.Однако при более или менее равном уровне услуг дальнейшее вложение средств в их качество не принесут существенных преимуществ. Для получения конкурентных преимуществ банк должен конструировать имидж иусиливать свою деловую репутацию[7]. По нашему мнению, структура корпоративного имиджа банковского учреждения состоит из следующих сегментов:1.Клиентский имидж, т.е.имидж банка у клиентов. Прежде всего, банк обращает внимание на формирование положительного имиджа в сознании собственных клиентов, так как именно клиенты банка приносят в него свои финансовые средства.
Внутренний имидж банка. Как уже отмечалось ранее в связи с большой ролью персонификации банковских услуг, одним из основных элементов маркетинга партнерских отношений является персонал предприятия. Качество работы персонала, непосредственно контактирующего с клиентами, является одним, из основных источников формирования имиджа банка у потребителя. Кроме того, крайне важна и работа с акционерами людьми и структурами, принимающими ключевые решения.
2.Взаимоотношения банка с его акционерами и сотрудниками не слишком значительно отличаются от взаимоотношений склиентами. Формирование положительного имиджа на психологическом уровне происходит абсолютно одинаково в обоих случаях, разнятся лишь некоторые схемы действий по вполне понятным причинам как и клиенты, так и сотрудники банка с его акционерами играют свою особенную роль. Имиджевое воздействие, организуемое банком, должно соответствовать этой роли. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социальнопсихологический климат.3.Рейтинговый имидж банка, то есть имидж банковскогоучреждения для государственных, политических и общественных структур. Практика показывает особую важность и в налаженности коммуникаций банка с государственными органами власти. Степень этих отношений синтезируется непосредственно в имидже самого банка. Имидж, конечно, не отделим от реальных действий, без которых его не будет в принципе, но всетаки без информированности об этих действиях органов государственной власти и широкой общественности региона положительный имидж банка сформировать невозможно.4.Региональный бизнесимидж банка, то есть репутациябанковского учреждения в деловой среде региона, среди партнеров по бизнесу, других банковских учреждений. Анализ банковской среды позволяет выделить отдельные сегменты рынка, опираясь на следующие основные параметры: география банка (национальные или региональные) иформа собственности (государственные, частные, зарубежные). При разработке мероприятий по повышению имиджевой привлекательности регионального банка основной упор необходимо делать на позиционирование банка как местного кредитного учреждения, использующего гибкие и индивидуальные схемы работы с клиентами. Важно отметить, что и восприятие потенциальными клиентами региональных банков сейчас более лояльно: они воспринимаются как «свои», поэтому им большедоверяют.Подсегментами бизнесимиджа банка также являются:имидж руководителя банка, который включает представление о способностях, установках, ценностных ориентациях, социальнопсихологических характеристиках, внешности руководителя банка;надзорный имидж. Имидж банка со стороны надзорных, регулирующих и контролирующих банк государственных органов имеет в настоящее время важное значение. Так как банковская деятельность значительно регулируется со стороны государства и в контуре борьбы с теневым оборотом финансового сектора экономики России выполнение банком нормативов ЦБ РФ, а также своевременность, полнота и достоверность отчетных данных формирует имидж банка как финансово прозрачного и законопослушного учреждения.При формировании имиджа банка необходимо учитывать, что даже если имиджевые мероприятия разработаны для конкретного сегмента, то они, как правило, оказывают воздействие и на все остальные сегменты корпоративного имиджа банка.Маркетинг отношений начинаетсяс того момента, когда потенциальный клиент становится реальным покупает конкретную услугу, начинает обслуживаться в банке. Управление удержанием клиентов производится банком по ряду направлений. Прежде всего, это деятельность, связанная с предоставлениемуслуг при первичном обращении, когда необходимо разъяснить те льготы и привилегии, которые им предоставляются при вторичном и последующих обращениях данного клиента. Затем идут действия, направленные на выделение клиента из группы всех клиентов, связанныхс предоставлением ему статуса постоянного клиента. Клиенту предлагают новые услуги, скидки, обслуживание по льготным тарифам, бонусные программы лояльности. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Основное положение маркетинга отношений необходимо повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.Усиление конкуренции и увеличение требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число банков обращаются к концепции маркетинга отношений, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды. Успех будет за теми банками, которые сумеют найти свои конкурентные преимущества: индивидуальность и клиентуру, сумеют приспособиться к запросам клиентов и повысить качество обслуживания. Таким образом, в условиях возрастающей конкуренции на рынке идентичных банковских услуг тщательное внимание к потребностям клиентов и соответствие ожиданиям потребителей в коммуникационной политике, условиях и форме предоставления услугключ к развитию долгосрочных партнерских отношений с клиентами.
Ссылки на источники1.Костоглодов Д.Д., Иванченко О.В.Маркетинг долгосрочных партнерских отношений в банковской сфере:монография /РГЭУ «РИНХ». Ростов н/Д, 2009. 149с.2.ТуляковаА. За верность банку. URL: //http://offline.businessmagazine.ru/ 3.ХанифинБ. Новая модель отношений банка с клиентами. URL: http:// colloquy.com/ barlow/ banktalk.asp
4.Иванченко О.В. Развитие маркетинга долгосрочных партнерских отношений: (на примере региональных коммерческих банков): автореф. дис. …канд. экон. наук: специальность 08.00.05 «Экономика и упр. нар. хозвом» / Рост. гос. экон. унтРИНХ.Ростовн/Д,2007.23 с.5.ВаньковаО., Камионский
С. Персональный менеджер банка: один в поле не воин. URL: http:// bankir.ru/ analytics/ manager/6.ЛянцевичМ. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг. URL: http:// www.cfin.ru/marketing/ intmark.shtml7.ПоповаЖ.Г. Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка. URL: http://www.sovetnik.ru/ pressclip/ more/?id=11136
OlesyaIvanchenko,Candidate of economic Sciences, associate Professor of the Department of Marketing and advertisingof Rostov State University of Economics, RostovonDoniovkmr@mail/ruRelationship marketing as a tool of increase of efficiency of activity of banksAbstract.The article is devoted to the concept of relationship marketing on the market of banking services. The author proposes a blockmodular structure of the process of relationship marketing in the activities of the regional bank.Keywords:relationship marketing, banking services market, segmentation of clients, the value of the client, the bank's image.
Рекомендованокпубликации:ГоревымП. М., кандидатомпедагогическихнаук, главнымредакторомжурнала«Концепт»
