Экономико-математические методы в формировании стратегии управления предприятием сферы услуг
ART 85338
Автор:
И.
А. Тойменцева
И.
А. Тойменцева Библиографическое описание статьи для цитирования:
Тойменцева
И.
А. Экономико-математические методы в формировании стратегии управления предприятием сферы услуг // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2015. – Т. 13. – С.
1686–1690. – URL:
http://e-koncept.ru/2015/85338.htm.
Аннотация. Статья посвящена вопросам стратегического планирования на предприятиях сферы услуг, а также формированию рациональной стратегии управления на основе применения экономико-математических методов моделирования. Автор исследует конъюнктуру и динамику рынка, определяет его привлекательность по отношению к реальным и потенциальным потребителям, проводит анализ потребителей, дает оценку возможностей конкурентов. На основе проведенного SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны предприятия, новые возможности и угрозы. С учетом темпов роста объема продаж по отдельным видам услуг (СЗХ) исследуемого предприятия его доли рынка, по сравнению с долей сильнейшего конкурента, и их оценки по критериям, применяемым в методе БКГ, разрабатывается концепция развития хозяйственного «портфеля» предприятия на планируемый период.
Ключевые слова:
прогнозирование, прибыль, затраты, матрица бкг, swot-анализ, рынок, тренд, доходы, конкуренты стратегия управления, метод портфельного анализа
Текст статьи
Тойменцева Ирина Анатольевна,Доктор экономических наук, доцент кафедры маркетинга и логистики ФГБОУ ВПО «Самарский государственный экономический университет», г.Самараtia67@rambler.ru
Экономико –математические методы в формировании стратегии управления предприятием сферы услуг
Аннотация.Статья посвящена вопросамстратегического планирования на предприятиях сферы услуг, а также формированию рациональной стратегии управления на основе применения экономико –математических методов моделирования. Авторисследует конъюнктуру и динамику рынка, определяет его привлекательность по отношению к реальным и потенциальным потребителям, проводит анализ потребителей, дает оценку возможностей конкурентов. На основепроведенного SWOT –анализа, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, новые возможности и угрозы. С учетом темпов роста объема продаж по отдельным видам услуг (СЗХ) исследуемого предприятия, его доли рынка по сравнению с долей сильнейшего конкурента, и их оценки по критериям, применяемых в методе БКГ, разрабатывается концепция развития хозяйственного «портфеля» предприятия на планируемый период.Ключевые слова: рынок, конкуренты стратегия управления,метод портфельного анализа, SWOT –анализ, матрица БКГ,прогнозирование, тренд, доходы, затраты, прибыль.
Теоретические и методологические основы стратегического исследования рынков заложены учеными в области менеджмента. Главная идея отраслевого анализа рынка заключается в том, что экономические показатели отраслей национальных экономик лишь регистрируют происходящие изменения в эффективности использования ресурсов, производстве инновационных видов продукции, услуг и технологий, рентабельности и инвестиционной привлекательности(1). Определение факторов динамики рынков требует исследования рыночной конкуренции как основной движущей силы развития отраслей.Необходимо выявить отдельные причины/факторы развития товарных рынков и рынков услуг. Для оценки степени конкуренции на рынке недостаточно определения интенсивности соперничества его субъектов, важно установить степень их влияния на изменение рыночной ситуации.Современный анализ рынков начинается с исследования конъюнктуры рынка, его динамики, далее определяется его привлекательность по отношению к реальным и потенциальным потребителям, проводится анализпотребителей, оцениваются возможности конкурентов. Поэтому на данном этапе необходимо проведение SWOT –анализа, с выявлением сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также определения новых возможностей (О) и угроз (Т), которые могут негативным образом сказаться на дальнейшей деятельности организации.Далее составляется матрица:SO мероприятия, которые необходимо провести, используя сильные стороны предприятия для реализации его потенциальных возможностей;WО мероприятия, которые следует провести для преодоления слабых сторон предприятия, используя представленные возможности;SТ мероприятия, учитывающие сильные стороны организации для преодоления надвигающихся угроз;WT мероприятия, направленные на минимизацию слабых сторон предприятия с целью предотвращения надвигающихся угроз.На рис. 1. представлена «авторская модель проведения SWОТ –анализа предприятия» (2).
Название предприятия
Благоприятные возможности ОУгрозы (Т)j = 1………j = nj = n+1……j = r
Вероятность появления
Коэффициент влияния
Сильные стороны ( S )Aj
i=1
...
...
...
...
i = m
Слабые стороны ( W)
i =m+1
...
...
...
i =z
Рис. 1. Модель проведения SWОТ –анализа предприятия
В столбцах области 1 отображается перечень возможностей предприятия, которые положительным образом могут повлиять на его работу в будущем, в столбцах области 2 перечень факторов, представляющих угрозу для развития предприятия.В строках области 3 указываются сильные стороны предприятия, в строках области 4 слабые стороны.
В строкеотображается вероятность возникновения новых возможностей и надвигающихся угроз (в пределах от 0 до 1), в строке определяются коэффициенты влияния на работу (оценка 0 никак не влияет на деятельность предприятия; оценка 1создаетновые возможности или в случае надвигающейся угрозы прекращает деятельность организации). В строках области 5 проставляется оценка интенсивности выявленных факторов (Aj). Сильные стороны предприятия оцениваются по следующей шкале: оценка 5 –существенное конкурентное преимущество предприятия; оценка 1 интенсивность вероятнее всего выше, чем среднеотраслевая.Слабые стороны предприятия, оцениваются в пределах от 5 до 1: оценка (5) фактор в деятельности предприятия практически не представлен; оценка (1) интенсивность вероятнее всего ниже, чем среднеотраслевая.В квадрантах SO, SТ, WО, WТ в соответствующих клетках выставляются оценки (сij), определяющие степень влияния факторов сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия на использование его возможностей (О) или на защиту от опасности (Т): оценка 5 фактор является определяющим при использовании благоприятных возможностей предприятия или способен предотвратить отрицательное воздействие угроз; оценка 0 –фактор никак не влияет на другие факторы “O” и “T”; оценка (5) влияние фактора не позволяет использовать перспективные возможности предприятия (О) и защитить от надвигающейся опасности (Т).Реализация предложенной модели была произведена в табличном процессоре MS Excel. На первом этапе проведения анализа заполняется лист с балльными оценками экспертов, результаты представлены на рис. 2. 123
54STSOWTWO
Рис. 2. Матрица экспертных оценок для ООО “ТрансАвто”
Балльные оценки влияния факторов матриц экспертных оценок транспонируются по формуле Cij=Ai*Pj*Kj*cij,после чего формируются матрицы оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон с учетом интенсивности факторов, вероятности их появления и коэффициента влияния.На рис. 3 представлены матрицы оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ООО “ТрансАвто”.
Рис. 3. Матрица оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ООО “ТрансАвто”
На основании матриц оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон дается интегрированная оценка предприятию по следующим формулам:
благоприятных возможностей; угроз ; сильных сторон ,
слабых сторон
На рис.4, представлена матрица интегрированных оценок, отсортированных взависимости от степени влияния факторов на производственнохозяйственную деятельность ООО “ТрансАвто”.
Рис. 4. Матрица интегрированных оценок для ООО “ТрансАвто
Методология исследования рынка, а также соответствующих товарных сегментов зависит от конкретной ситуации. Поэтому, при проведении анализа очень важно определить общие границы рынка, выбрать целевые сегменты и сосредоточить на них свою деятельность. Критериями выбора сегментов являются: емкость рынка, его доступность, прибыльность, поэтому очень важно изучить темпы роста рынка, правильно оценить структуру издержек, систему распределения товаров и т.д. С этой целью следует воспользоваться матрицей БКГ.Метод портфельного анализа, предложенного “Бостонской консалтинговой группой” позволяет оценить возможности развития каждой стратегической хозяйственной зоны (СХЗ) предприятия по двум критериям:
росту объема потребительского спроса, измеряемому по абсолютному объему отраслевых перевозок (услуг) и темпам его роста;
размеру контролируемой предприятием доли рынка по сравнению с долей наибольшего конкурента.
Для оценки перспектив развития грузовых автотранспортных предприятий с помощью метода БКГ следует воспользоваться следующими практическими рекомендациями по его применению. Размер контролируемой предприятием доли рынка, по каждому виду (группе) перевозок предприятий по сравнению с долей наибольшего конкурента рассчитывается с помощью коэффициента доли рынка (КДР), который определяется отношением доли рынка предприятия по данному виду перевозок к доле другого предприятия, наибольшего из конкурентов. Если КДР ≥ 0,5, то доля рынка высокая, если КДР < 0,5низкая. Темп роста объема потребительского спроса на продукцию грузовых АТП определяется на основании анализа его тенденций наперспективу. При темпе роста (Тр) ≥ 10% , уровень спроса считается высоким, а при (Тр) < 10% низким.С учетом темпов роста объема продаж по видам услуг грузового предприятия на планируемый период; его доли рынка по сравнению с долей наибольшего конкурента, и их оценки по критериям, применяемых в методе БКГ, разрабатывается концепция развития хозяйственного «портфеля» предприятия на планируемый период.Анализ структуры перевозимых грузов, входящих в состав хозяйственного «портфеля» по признаку однородности всего ассортимента перевозимой продукции и оказываемых предприятием услуг, позволило выделить их в отдельные стратегические хозяйственные зоны (CХЗ).«Структура перевозимых грузов, входящих в состав хозяйственного «портфеля» предприятия ОАО «ТрансАвто» представлена пятью основными (CХЗ), представленными на рис. 5:
–перевозка грузов автомобильной промышленности;– перевозка грузов сельскохозяйственной промышленности;–перевозка массовых грузов, а также транспортировка негабаритных и опасных грузов;–техническое обслуживание, осмотр и ремонт автомобилей, мойка автомобилей большой грузоподъемности, автобусов и спец. техники;
– техническаяподдержка на трассе М5».На листе 1 рабочей книги, созданной в табличном процессоре Excel, вводятся данные объемов услуг по СЗХ исследуемого предприятия, его сильнейшего конкурента и в целом по рынку (рис.5).
Рис. 5. Исходные данные для построения матрицы БКГ
Анализ рынка всегда должен начинаться с определения общего объема продаж на нем, доли рынка, занимаемого исследуемым предприятием и его основным конкурентом. На 2ом листе определяются основные показатели, характеризующие рыночную ситуацию, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Расчеты производятся с учетом исходных данных листа 1:Объем услуг в сопоставимых ценах исследуемого предприятия =ВПР(B4;'Исходные данные'!$A$4:$C$8;3)Емкость рынка =ВПР(B4;'Исходные данные'!$E$4:$H$8;4)Объем услугсильнейшего конкурента=ВПР(B4;'Исходные данные'!$I$4:$L$8;4)Результаты анализа представлены на рис.6.
Рис. 6. Характеристика рыночной ситуации по видам перевозок
На основании данных (рис.6), рассчитают показатели, необходимые для построения матрицы БКГ:темпыроста (снижения) объемом перевозок (услуг) по каждой СХЗ=ОКРУГЛ('20132014'!D4*100/'20132014'!C4;1);коэффициент лидерства (Клид) на рынке по каждой СХЗ, который определяется как отношение, доли рынка организации к доле рынка сильнейшего конкурента по конкретному виду перевозки (услуги)=ОКРУГЛ(C3/D3;1); долю каждой СХЗ в общем объеме перевозок (услуг) предприятия=ОКРУГЛ('20132014'!D4*100/$M$4;1). Дополнительно для построения матрицы следует рассчитать: 1) средний темп роста объема перевозок (услуг)ОКРУГЛ(СРЗНАЧ(E3:E7);0)2) усредненный коэффициент лидерства на рынке по всем видам перевозок ОКРУГЛ(СРЗНАЧ(F3:F7);2)3) Суммарный объем услуг в сопоставимых ценах в 2013 г. СУММ ('20132014'!D:D).Матрица БКГ представлена на рис. 7.
Рис. 7. БКГ матрица
При определении позиции СХЗ на рынке следует учитывать, на какой стадии жизненного цикла она находится (внедрения, роста, зрелости, спада).Каждая из указанных стадий характеризуется разной скоростью роста продаж и прибыли, коэффициентами абсолютной и относительной ценовой эластичности, видами используемых ценовых, инновационных инвестиционных стратегий управления. Наилучших результатов предприятие может достичь, если ее услуги представлены комбинацией «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы», такое сочетание позволит предприятию обеспечить долгосрочный рост продаж и высокую рентабельность услуг, от «собак» следует избавляться, а вырученные от продаж этих услуг средства, следует направлять на развитие более перспективных видов перевозок. «В современных условиях эффективное развитие предприятий в динамичных и неблагоприятных условиях внешней среды определяется тем, насколько руководители владеют инструментами и методами стратегического управления»(3). Прогнозирование является основой для планирования дальнейшей деятельности предприятия и достижения высоких конкурентных преимуществ. На основе имеющихся данных за 2012г –2014г по каждой СЗХ, осуществляется построение тренда и прогнозируется объем услуг на 2015г., используя формулу:ТЕНДЕНЦИЯ(C4:E4;$C$2:$E$2;$F$2)Результаты прогнозируемой ситуации на рынке, а также динамики объемов услуг ООО «ТрансАвто» и его сильнейшего конкурента, представлены на рис. 8.
Рис. 8. Тенденции динамики объемов услуг
При разработке стратегии развития предприятию необходимо как можно более точно определить предстоящий уровень спроса на услуги в условиях изменяющегося рынка; занимаемую предприятием и его основным конкурентом долю рынка на прогнозируемый период времени и на этой основе сформировать рациональную структуру предложения исходя из имеющихся ресурсов и возможностей.
Рис. 9. Расчет основных экономических показателей предприятия по СЗХ
В таблицу (рис.9), заносятся данные по каждой СЗХ за 2014 г. (рис. 5), на основании которых определяются затраты, доходы при предоставляемом объеме услуг, а также рассчитываются затраты, доходы и прибыль на единицу услуг. Выявив наиболее перспективные направления перевозок и предоставляемых услуг (СЗХ) следует увеличить объемы их реализации и сократить объемы тех видов перевозок, которые являются для предприятия малодоходными, не рентабельными. Создав вспомогательную таблицу (рис. 10), можно моделировать объем перевозок по каждой СЗХ (вводя в строку «увеличение на» определенный процент уменьшения илиувеличения объема услуг по каждому направлению). При этом происходит автоматический пересчет всех показателей таблицы, а также учитывая тот факт, что все листы рабочей книги взаимосвязаны, то автоматически перестраивается и матрица БКГ на 2015 г., на основании которойвидно как изменяется положение той или иной СЗХ (например, «неудачники» переходят в «дикие кошки», а «дикие кошки» в «звезды» и т.д.). Процесс получения максимального дохода в целом по предприятию, можно регулировать, уменьшая объемы услугмало доходных СЗХ и увеличивая объем услуг наиболее перспективныхСЗХ, причем объем некоторыхнаправлений, которые не приносят прибыли, но являются социально –значимыми для предприятия или населения данного региона (например, СЗХ2)остаютсябез изменения.
Рис. 10. Планирование объемов услуг по СЗХпредприятияТаким образом, можно сделать вывод о том, что применение экономико математических методовмоделирования при принятии управленческих решений в деятельности предприятия, способствует выработке рациональной стратегии развития предприятия, укрепляетего конкурентные позициина рынке транспортных услуг, повышая его прибыльность и доходность.
Ссылки на источники1.Котлер Ф., Келлер К.Л., Маркетинг менеджмент. Экспресскурс. –СПб.: Питер, 2014. –480 с.2. Тойменцева И.А. Комплексная оценка эффективности стратегии развития автотранспортных предприятий с применением экономикоматематических методов.Вестник Брянского государственного унта.Брянск, 2012.№3. –С.1501553. Чичкина В.Д., Тойменцева И.А.Стратегическое управление процессами функционирования,совершенствования и развития предприятия Интернетжурнал «Науковедение», №5 (18) 2013, www.naukovedenie.ru
Экономико –математические методы в формировании стратегии управления предприятием сферы услуг
Аннотация.Статья посвящена вопросамстратегического планирования на предприятиях сферы услуг, а также формированию рациональной стратегии управления на основе применения экономико –математических методов моделирования. Авторисследует конъюнктуру и динамику рынка, определяет его привлекательность по отношению к реальным и потенциальным потребителям, проводит анализ потребителей, дает оценку возможностей конкурентов. На основепроведенного SWOT –анализа, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, новые возможности и угрозы. С учетом темпов роста объема продаж по отдельным видам услуг (СЗХ) исследуемого предприятия, его доли рынка по сравнению с долей сильнейшего конкурента, и их оценки по критериям, применяемых в методе БКГ, разрабатывается концепция развития хозяйственного «портфеля» предприятия на планируемый период.Ключевые слова: рынок, конкуренты стратегия управления,метод портфельного анализа, SWOT –анализ, матрица БКГ,прогнозирование, тренд, доходы, затраты, прибыль.
Теоретические и методологические основы стратегического исследования рынков заложены учеными в области менеджмента. Главная идея отраслевого анализа рынка заключается в том, что экономические показатели отраслей национальных экономик лишь регистрируют происходящие изменения в эффективности использования ресурсов, производстве инновационных видов продукции, услуг и технологий, рентабельности и инвестиционной привлекательности(1). Определение факторов динамики рынков требует исследования рыночной конкуренции как основной движущей силы развития отраслей.Необходимо выявить отдельные причины/факторы развития товарных рынков и рынков услуг. Для оценки степени конкуренции на рынке недостаточно определения интенсивности соперничества его субъектов, важно установить степень их влияния на изменение рыночной ситуации.Современный анализ рынков начинается с исследования конъюнктуры рынка, его динамики, далее определяется его привлекательность по отношению к реальным и потенциальным потребителям, проводится анализпотребителей, оцениваются возможности конкурентов. Поэтому на данном этапе необходимо проведение SWOT –анализа, с выявлением сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также определения новых возможностей (О) и угроз (Т), которые могут негативным образом сказаться на дальнейшей деятельности организации.Далее составляется матрица:SO мероприятия, которые необходимо провести, используя сильные стороны предприятия для реализации его потенциальных возможностей;WО мероприятия, которые следует провести для преодоления слабых сторон предприятия, используя представленные возможности;SТ мероприятия, учитывающие сильные стороны организации для преодоления надвигающихся угроз;WT мероприятия, направленные на минимизацию слабых сторон предприятия с целью предотвращения надвигающихся угроз.На рис. 1. представлена «авторская модель проведения SWОТ –анализа предприятия» (2).
Название предприятия
Благоприятные возможности ОУгрозы (Т)j = 1………j = nj = n+1……j = r
Вероятность появления
Коэффициент влияния
Сильные стороны ( S )Aj
i=1
...
...
...
...
i = m
Слабые стороны ( W)
i =m+1
...
...
...
i =z
Рис. 1. Модель проведения SWОТ –анализа предприятия
В столбцах области 1 отображается перечень возможностей предприятия, которые положительным образом могут повлиять на его работу в будущем, в столбцах области 2 перечень факторов, представляющих угрозу для развития предприятия.В строках области 3 указываются сильные стороны предприятия, в строках области 4 слабые стороны.
В строкеотображается вероятность возникновения новых возможностей и надвигающихся угроз (в пределах от 0 до 1), в строке определяются коэффициенты влияния на работу (оценка 0 никак не влияет на деятельность предприятия; оценка 1создаетновые возможности или в случае надвигающейся угрозы прекращает деятельность организации). В строках области 5 проставляется оценка интенсивности выявленных факторов (Aj). Сильные стороны предприятия оцениваются по следующей шкале: оценка 5 –существенное конкурентное преимущество предприятия; оценка 1 интенсивность вероятнее всего выше, чем среднеотраслевая.Слабые стороны предприятия, оцениваются в пределах от 5 до 1: оценка (5) фактор в деятельности предприятия практически не представлен; оценка (1) интенсивность вероятнее всего ниже, чем среднеотраслевая.В квадрантах SO, SТ, WО, WТ в соответствующих клетках выставляются оценки (сij), определяющие степень влияния факторов сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия на использование его возможностей (О) или на защиту от опасности (Т): оценка 5 фактор является определяющим при использовании благоприятных возможностей предприятия или способен предотвратить отрицательное воздействие угроз; оценка 0 –фактор никак не влияет на другие факторы “O” и “T”; оценка (5) влияние фактора не позволяет использовать перспективные возможности предприятия (О) и защитить от надвигающейся опасности (Т).Реализация предложенной модели была произведена в табличном процессоре MS Excel. На первом этапе проведения анализа заполняется лист с балльными оценками экспертов, результаты представлены на рис. 2. 123
54STSOWTWO
Рис. 2. Матрица экспертных оценок для ООО “ТрансАвто”
Балльные оценки влияния факторов матриц экспертных оценок транспонируются по формуле Cij=Ai*Pj*Kj*cij,после чего формируются матрицы оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон с учетом интенсивности факторов, вероятности их появления и коэффициента влияния.На рис. 3 представлены матрицы оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ООО “ТрансАвто”.
Рис. 3. Матрица оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ООО “ТрансАвто”
На основании матриц оценки уровня возможностей, угроз, сильных и слабых сторон дается интегрированная оценка предприятию по следующим формулам:
благоприятных возможностей; угроз ; сильных сторон ,
слабых сторон
На рис.4, представлена матрица интегрированных оценок, отсортированных взависимости от степени влияния факторов на производственнохозяйственную деятельность ООО “ТрансАвто”.
Рис. 4. Матрица интегрированных оценок для ООО “ТрансАвто
Методология исследования рынка, а также соответствующих товарных сегментов зависит от конкретной ситуации. Поэтому, при проведении анализа очень важно определить общие границы рынка, выбрать целевые сегменты и сосредоточить на них свою деятельность. Критериями выбора сегментов являются: емкость рынка, его доступность, прибыльность, поэтому очень важно изучить темпы роста рынка, правильно оценить структуру издержек, систему распределения товаров и т.д. С этой целью следует воспользоваться матрицей БКГ.Метод портфельного анализа, предложенного “Бостонской консалтинговой группой” позволяет оценить возможности развития каждой стратегической хозяйственной зоны (СХЗ) предприятия по двум критериям:
росту объема потребительского спроса, измеряемому по абсолютному объему отраслевых перевозок (услуг) и темпам его роста;
размеру контролируемой предприятием доли рынка по сравнению с долей наибольшего конкурента.
Для оценки перспектив развития грузовых автотранспортных предприятий с помощью метода БКГ следует воспользоваться следующими практическими рекомендациями по его применению. Размер контролируемой предприятием доли рынка, по каждому виду (группе) перевозок предприятий по сравнению с долей наибольшего конкурента рассчитывается с помощью коэффициента доли рынка (КДР), который определяется отношением доли рынка предприятия по данному виду перевозок к доле другого предприятия, наибольшего из конкурентов. Если КДР ≥ 0,5, то доля рынка высокая, если КДР < 0,5низкая. Темп роста объема потребительского спроса на продукцию грузовых АТП определяется на основании анализа его тенденций наперспективу. При темпе роста (Тр) ≥ 10% , уровень спроса считается высоким, а при (Тр) < 10% низким.С учетом темпов роста объема продаж по видам услуг грузового предприятия на планируемый период; его доли рынка по сравнению с долей наибольшего конкурента, и их оценки по критериям, применяемых в методе БКГ, разрабатывается концепция развития хозяйственного «портфеля» предприятия на планируемый период.Анализ структуры перевозимых грузов, входящих в состав хозяйственного «портфеля» по признаку однородности всего ассортимента перевозимой продукции и оказываемых предприятием услуг, позволило выделить их в отдельные стратегические хозяйственные зоны (CХЗ).«Структура перевозимых грузов, входящих в состав хозяйственного «портфеля» предприятия ОАО «ТрансАвто» представлена пятью основными (CХЗ), представленными на рис. 5:
–перевозка грузов автомобильной промышленности;– перевозка грузов сельскохозяйственной промышленности;–перевозка массовых грузов, а также транспортировка негабаритных и опасных грузов;–техническое обслуживание, осмотр и ремонт автомобилей, мойка автомобилей большой грузоподъемности, автобусов и спец. техники;
– техническаяподдержка на трассе М5».На листе 1 рабочей книги, созданной в табличном процессоре Excel, вводятся данные объемов услуг по СЗХ исследуемого предприятия, его сильнейшего конкурента и в целом по рынку (рис.5).
Рис. 5. Исходные данные для построения матрицы БКГ
Анализ рынка всегда должен начинаться с определения общего объема продаж на нем, доли рынка, занимаемого исследуемым предприятием и его основным конкурентом. На 2ом листе определяются основные показатели, характеризующие рыночную ситуацию, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Расчеты производятся с учетом исходных данных листа 1:Объем услуг в сопоставимых ценах исследуемого предприятия =ВПР(B4;'Исходные данные'!$A$4:$C$8;3)Емкость рынка =ВПР(B4;'Исходные данные'!$E$4:$H$8;4)Объем услугсильнейшего конкурента=ВПР(B4;'Исходные данные'!$I$4:$L$8;4)Результаты анализа представлены на рис.6.
Рис. 6. Характеристика рыночной ситуации по видам перевозок
На основании данных (рис.6), рассчитают показатели, необходимые для построения матрицы БКГ:темпыроста (снижения) объемом перевозок (услуг) по каждой СХЗ=ОКРУГЛ('20132014'!D4*100/'20132014'!C4;1);коэффициент лидерства (Клид) на рынке по каждой СХЗ, который определяется как отношение, доли рынка организации к доле рынка сильнейшего конкурента по конкретному виду перевозки (услуги)=ОКРУГЛ(C3/D3;1); долю каждой СХЗ в общем объеме перевозок (услуг) предприятия=ОКРУГЛ('20132014'!D4*100/$M$4;1). Дополнительно для построения матрицы следует рассчитать: 1) средний темп роста объема перевозок (услуг)ОКРУГЛ(СРЗНАЧ(E3:E7);0)2) усредненный коэффициент лидерства на рынке по всем видам перевозок ОКРУГЛ(СРЗНАЧ(F3:F7);2)3) Суммарный объем услуг в сопоставимых ценах в 2013 г. СУММ ('20132014'!D:D).Матрица БКГ представлена на рис. 7.
Рис. 7. БКГ матрица
При определении позиции СХЗ на рынке следует учитывать, на какой стадии жизненного цикла она находится (внедрения, роста, зрелости, спада).Каждая из указанных стадий характеризуется разной скоростью роста продаж и прибыли, коэффициентами абсолютной и относительной ценовой эластичности, видами используемых ценовых, инновационных инвестиционных стратегий управления. Наилучших результатов предприятие может достичь, если ее услуги представлены комбинацией «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы», такое сочетание позволит предприятию обеспечить долгосрочный рост продаж и высокую рентабельность услуг, от «собак» следует избавляться, а вырученные от продаж этих услуг средства, следует направлять на развитие более перспективных видов перевозок. «В современных условиях эффективное развитие предприятий в динамичных и неблагоприятных условиях внешней среды определяется тем, насколько руководители владеют инструментами и методами стратегического управления»(3). Прогнозирование является основой для планирования дальнейшей деятельности предприятия и достижения высоких конкурентных преимуществ. На основе имеющихся данных за 2012г –2014г по каждой СЗХ, осуществляется построение тренда и прогнозируется объем услуг на 2015г., используя формулу:ТЕНДЕНЦИЯ(C4:E4;$C$2:$E$2;$F$2)Результаты прогнозируемой ситуации на рынке, а также динамики объемов услуг ООО «ТрансАвто» и его сильнейшего конкурента, представлены на рис. 8.
Рис. 8. Тенденции динамики объемов услуг
При разработке стратегии развития предприятию необходимо как можно более точно определить предстоящий уровень спроса на услуги в условиях изменяющегося рынка; занимаемую предприятием и его основным конкурентом долю рынка на прогнозируемый период времени и на этой основе сформировать рациональную структуру предложения исходя из имеющихся ресурсов и возможностей.
Рис. 9. Расчет основных экономических показателей предприятия по СЗХ
В таблицу (рис.9), заносятся данные по каждой СЗХ за 2014 г. (рис. 5), на основании которых определяются затраты, доходы при предоставляемом объеме услуг, а также рассчитываются затраты, доходы и прибыль на единицу услуг. Выявив наиболее перспективные направления перевозок и предоставляемых услуг (СЗХ) следует увеличить объемы их реализации и сократить объемы тех видов перевозок, которые являются для предприятия малодоходными, не рентабельными. Создав вспомогательную таблицу (рис. 10), можно моделировать объем перевозок по каждой СЗХ (вводя в строку «увеличение на» определенный процент уменьшения илиувеличения объема услуг по каждому направлению). При этом происходит автоматический пересчет всех показателей таблицы, а также учитывая тот факт, что все листы рабочей книги взаимосвязаны, то автоматически перестраивается и матрица БКГ на 2015 г., на основании которойвидно как изменяется положение той или иной СЗХ (например, «неудачники» переходят в «дикие кошки», а «дикие кошки» в «звезды» и т.д.). Процесс получения максимального дохода в целом по предприятию, можно регулировать, уменьшая объемы услугмало доходных СЗХ и увеличивая объем услуг наиболее перспективныхСЗХ, причем объем некоторыхнаправлений, которые не приносят прибыли, но являются социально –значимыми для предприятия или населения данного региона (например, СЗХ2)остаютсябез изменения.
Рис. 10. Планирование объемов услуг по СЗХпредприятияТаким образом, можно сделать вывод о том, что применение экономико математических методовмоделирования при принятии управленческих решений в деятельности предприятия, способствует выработке рациональной стратегии развития предприятия, укрепляетего конкурентные позициина рынке транспортных услуг, повышая его прибыльность и доходность.
Ссылки на источники1.Котлер Ф., Келлер К.Л., Маркетинг менеджмент. Экспресскурс. –СПб.: Питер, 2014. –480 с.2. Тойменцева И.А. Комплексная оценка эффективности стратегии развития автотранспортных предприятий с применением экономикоматематических методов.Вестник Брянского государственного унта.Брянск, 2012.№3. –С.1501553. Чичкина В.Д., Тойменцева И.А.Стратегическое управление процессами функционирования,совершенствования и развития предприятия Интернетжурнал «Науковедение», №5 (18) 2013, www.naukovedenie.ru
