Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений
В.
В. ТатаеваБиблиографическое описание статьи для цитирования:
Татаева
В.
В. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 11. – С.
3451–3455. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/86728.htm.
Аннотация. Статья посвящена элементам социальной системы, главным в которой является человек как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них, и раскрываются взаимосвязь и взаимовлияние процессов, то, как в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества человеческий фактор.
Ключевые слова:
управленческое решение, личностные характеристики, личностные качества, человеческий фактор, особенности мышления, внушаемость
Текст статьи
ТатаеваВиктория Владимировна,Студентка 2 курса направления Менеджмент,филиала ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет»в г. Тихорецкеstudentkubguofo@gmail.com
Научный руководитель–Молодчев Д.В.,филиал ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет» в г. Тихорецкеstudentkubguofo@gmail.com
Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений
Аннотация.Статья посвящена главным элементам социальной системы которой являетсячеловек,как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них, и раскрывает взаимосвязь и взаимовлияние процессов,как в разных организациях может поразному проявлять свои личностные качества человеческий фактор.Ключевые слова: человеческий фактор, личностные качества, личностные характеристики, управленческое решение, особенности мышления, внушаемость.
Главным элементом социальной системы являетсячеловеккак субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может поразному проявлять свои личностные качества.В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки управленческих решений, оценки существующего управленческого решения и оценки результатов его выполнения.Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым —внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым —воля, ответственность, коммуникабельность [1].В практике подготовки и реализации управленческих решений часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческих решений. Это происходит либо изза недостаточности информации, либо изза несогласованности характера составления управленческого решения и ее восприятия. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментомучастников: субъекта, объекта и потребителя решения. Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Выделяют четыре базовых типа темперамента —холерический, сангвинический,флегматический и меланхолический.Личностихолерического темпераментапредпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при процессе разработки управленческих решений. Предпочитают выполнять интересные задания. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений.Личностисангвинического темпераментаимеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при процессе разработки управленческих решений, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, управленческих решений. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.Флегматикихарактеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации —в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную работу. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности.Личностимеланхолического темпераментаотличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кемлибо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно подходят к процессу разработки управленческих решений. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т.д.Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений [2].Авторитет—это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.На подготовку и реализацию управленческих решений оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства [3].Авторитет расстояниясоздается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения.Авторитет добротыреализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.Авторитет компенсациивоплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат.Авторитет резонерствавырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету управленческих решений. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.Авторитет педантизмастроится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными —это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.Авторитет чванствавырабатывается путем искусственного раздувания его. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно.Авторитет подавленияобразуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный приход к жестокой дисциплине [4].Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.Женщинаруководитель пытается приобщать большинство персонала кактивной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.Мужчинаруководитель –традиционное явление мирового менеджмента –на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации [5].Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе принятия управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности. Изучая
человеческий фактор принятия управленческих решений, следует отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции руководителя включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности [6].
Ссылки на источники 1Бурмистров, А.К. Личностный фактор при принятии решений / А.К. Бурмистров // Управление персоналом.2011.№ 5. С. 4853.2Психология индивидуальных различий / под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Я. Романова. М.: КноРус: ЧеРо.2013.С. 6179.3Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: учебник по специальности «Менеджмент» / А. И. Афоничкин Д. Г. Михаленко. М.: Питер. 2011 –480 с.4Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Таганрог: Издво ТРТУ, 2011. 316 с.5В.В. Баранов. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами. –М.: ФИЗМАТЛИТ, 2012. –296с.Зернов В.А. Критерии мониторинга как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности отечественного образования // Высшее образование сегодня. 2013 г. № 7. С. 1316. 6Молодчев Д.В. Мотивационные стимулы и факторы повышения эффективности труда работников в организации. В сборнике:Развитие современного общества в условиях реформ: вопросы экономики и управленияМатериалы III Межвузовской научнопрактической конференции. под общ. редакцией Е.В. Королюк. 2014. С. 137140.
Научный руководитель–Молодчев Д.В.,филиал ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет» в г. Тихорецкеstudentkubguofo@gmail.com
Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений
Аннотация.Статья посвящена главным элементам социальной системы которой являетсячеловек,как субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них, и раскрывает взаимосвязь и взаимовлияние процессов,как в разных организациях может поразному проявлять свои личностные качества человеческий фактор.Ключевые слова: человеческий фактор, личностные качества, личностные характеристики, управленческое решение, особенности мышления, внушаемость.
Главным элементом социальной системы являетсячеловеккак субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может поразному проявлять свои личностные качества.В литературе по управленческим решениям используются три синонима: «человеческий фактор», «личностные качества» и «личностные характеристики». Роль человеческого фактора проявляется во влиянии на процесс подготовки управленческих решений, оценки существующего управленческого решения и оценки результатов его выполнения.Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений. Среди набора личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые качества. К неизменяемым личным качествам относятся: темперамент, здоровье, реакции, к слабо изменяемым —внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, особенности мышления, значительно изменяемым —воля, ответственность, коммуникабельность [1].В практике подготовки и реализации управленческих решений часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть управленческих решений. Это происходит либо изза недостаточности информации, либо изза несогласованности характера составления управленческого решения и ее восприятия. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментомучастников: субъекта, объекта и потребителя решения. Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Выделяют четыре базовых типа темперамента —холерический, сангвинический,флегматический и меланхолический.Личностихолерического темпераментапредпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при процессе разработки управленческих решений. Предпочитают выполнять интересные задания. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений.Личностисангвинического темпераментаимеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при процессе разработки управленческих решений, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, управленческих решений. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию.Флегматикихарактеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации —в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную работу. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности.Личностимеланхолического темпераментаотличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кемлибо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно подходят к процессу разработки управленческих решений. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т.д.Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений [2].Авторитет—это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах.На подготовку и реализацию управленческих решений оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства [3].Авторитет расстояниясоздается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения.Авторитет добротыреализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам.Авторитет компенсациивоплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат.Авторитет резонерствавырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету управленческих решений. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания.Авторитет педантизмастроится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителей не достаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными —это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения заданий.Авторитет чванствавырабатывается путем искусственного раздувания его. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно.Авторитет подавленияобразуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный приход к жестокой дисциплине [4].Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.Женщинаруководитель пытается приобщать большинство персонала кактивной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.Мужчинаруководитель –традиционное явление мирового менеджмента –на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации [5].Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе принятия управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности. Изучая
человеческий фактор принятия управленческих решений, следует отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции руководителя включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности [6].
Ссылки на источники 1Бурмистров, А.К. Личностный фактор при принятии решений / А.К. Бурмистров // Управление персоналом.2011.№ 5. С. 4853.2Психология индивидуальных различий / под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Я. Романова. М.: КноРус: ЧеРо.2013.С. 6179.3Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: учебник по специальности «Менеджмент» / А. И. Афоничкин Д. Г. Михаленко. М.: Питер. 2011 –480 с.4Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Таганрог: Издво ТРТУ, 2011. 316 с.5В.В. Баранов. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами. –М.: ФИЗМАТЛИТ, 2012. –296с.Зернов В.А. Критерии мониторинга как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности отечественного образования // Высшее образование сегодня. 2013 г. № 7. С. 1316. 6Молодчев Д.В. Мотивационные стимулы и факторы повышения эффективности труда работников в организации. В сборнике:Развитие современного общества в условиях реформ: вопросы экономики и управленияМатериалы III Межвузовской научнопрактической конференции. под общ. редакцией Е.В. Королюк. 2014. С. 137140.
