Crisis Management Strategy Formation of the Inland Balneological Resort Areas Development on the Strategic Maps Modeling Basis

В условиях сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации особое значение и актуальность приобретают вопросы радикального совершенствования системы управления субъектами хозяйствования, в частности внутренними бальнеологическими курортными территориями, играющими ключевую роль в народно-хозяйственном комплексе страны. Об этом свидетельствует и то внимание, которое уделяется этому направлению президентом и правительством Российской Федерации. Актуальность данной проблемы обусловлена еще и тем, что на протяжении последних лет ресурсы данной отрасли только активно использовались, но не возобновлялись и не развивались, курортное дело стало малоэффективным из-за изношенности инфраструктуры отрасли, требующей реконструкции, преобладания монополизма и устаревших методов управления.

В сложившихся условиях быстро меняющейся стратегической ситуации данные предприятия, являясь частью единого народно-хозяйственного комплекса Российской Федерации, должны не только концентрировать особое внимание на внутреннем состоянии дел, но и научно обоснованно определять долгосрочные перспективы и направления развития. Такой подход позволит оперативно и с наименьшими затратами адаптироваться к новым условиям хозяйствования и ведения бизнеса, к динамично меняющейся внешней среде. Именно стратегическое управление, основанное на использовании результатов моделирования, четком анализе экономического состояния субъекта хозяйствования, детальном анализе внутренней и внешней среды, а также условий функционирования предприятия, позволяет принимать экономически обоснованные управленческие решения, направленные на достижение целей развития в долгосрочной перспективе, выработать не просто стратегию долгосрочного выживания, но и стратегию успешного развития. Сейчас, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала отрасли в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию внутренних бальнеологических курортных территорий к быстро меняющейся окружающей среде.

Детальный анализ трудов отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики стратегического управления и экономического анализа, таких как О. С. Виханский, А. И. Наумов, Е. Е. Вершигора, И. Н. Герчикова, М. В. Мельник, С. И. Берлин, И. А. Бланк, В. М. Родионова и другие [1], показал, что данной проблеме в той или иной степени уделялось определенное внимание, авторы предлагали свои подходы к решению возникающих проблем стратегического управления, свое видение данного процесса. Большое внимание в работах ученых занимают вопросы раскрытия сущности основных понятий, их интерпретации. Так, О. С. Виханский предлагает рассматривать процесс стратегического управления как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения. Со своей стороны И. Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, и выделяет четыре группы таких правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

М. Мескон и другие ученые считают, что процесс стратегического управления должен состоять из девяти этапов: выбор миссии фирмы; формулирование целей фирмы; анализ внешней среды; управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; управление и планирование, реализация и контроль реализации стратегического плана; оценка стратегии.

В развитие современной теории прогнозирования экономических кризисов существенный вклад внесли И. В. Бестужев-Лада, А. А. Богданов, Н. Д. Кондратьев, Ю. В. Яковец и др. В научных трудах этих авторов отстаивается позиция цикличности кризисов, характеризуются этапы кризисов и их последовательность. Кризисы рассматриваются как периоды, в ходе которых закладываются основы для последующего развития, определяются его конкретные направления и основные параметры. Понятие «кризис» имеет много трактовок. Как утверждает Р. Ф. Дурицына, слово кризис происходит от греческого слова, обозначающего крутой перелом, тяжелое переходное состояние, острое затруднение, тяжелое положение.

По мнению Э. М. Короткова, антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживать функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями. В свою очередь А. Синягин определяет антикризисное управление как систему оперативных мер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых и иных рисков». Вместе с тем вопросам формирования стратегии антикризисного управления внутренними бальнеологическими курортными территориями и предприятиями внимания учеными не уделялось.

Поэтому целью данной публикации является обоснование необходимости использования теории моделирования стратегических карт при разработке стратегии антикризисного управления развитием внутренних бальнеологических курортных территорий.

Туризм сегодня – это глобальный бизнес, в котором принимают участие крупные авиакомпании, гостиницы и туристические корпорации всего мира, а внутренний туризм – одна из самых перспективных индустрий региона [2]. Ряд стратегических проблем развития внутренних бальнеологических курортных территорий обусловлен внешними и внутренними факторами. Так, к внешним факторам следует отнести второстепенное положение данной отрасли в социально-экономической системе, несформированность нормативно-правовой базы, неэффективную региональную политику, влияние кризисных явлений в экономике. К проблемам внутреннего характера относятся проблемы, связанные с несовершенством функциональной и территориальной структуры отрасли, несоответствием материально-технической базы мировым стандартам, отсутствием координации в управлении.

Останавливающим фактором для качественного развития предприятий отрасли является недостаточное использование современных информационных технологий, способствующих повышению эффективности управления логистикой как отдельных предприятий сферы, так и всей туристической отрасли в целом [3]. Влияние экономического кризиса на развитие внутренних бальнеологических курортных территорий выделило два основных аспекта, послуживших основой для стратегического выбора направлений развития, уже действующих и только формирующихся на рынке санаторно-курортных услуг: во-первых, это сохранение высокой доходности в условиях меняющегося внешнего окружения; во-вторых, рост конкуренции вследствие роста предложения и потребности каждого бальнеологического курортного предприятия противостоять этой конкуренции, сохраняя высокую конкурентоспособность.

В условиях экономического спада особое значение приобретает антикризисное управление, основанное на анализе происходящих проблем; выявлении возникающих проблем и ранжировании их приоритетности; определении и формировании подходов к решению имеющихся проблем. Для создания набора эффективных средств, позволяющих в краткосрочной перспективе решить возникающие в условиях кризиса задачи, предлагается реализовать комплекс мероприятий в следующих направлениях:

-          осуществление взаимосвязи функций менеджмента между подразделениями;

-          использование методов антикризисного управления;

-          постоянный контроль за соблюдением принципов антикризисного управления топ-менеджерами (мониторинг);

-          использование современных информационных технологий в организации эффективного управления логистикой внутренних бальнеологических курортных территорий;

-          моделирование стратегических карт бальнеологических курортных предприятий.

Что касается использования методов антикризисного управления, считаем необходимым учесть руководству бальнеологических курортных предприятий следующие рекомендации:

-          все возможные варианты сокращения затрат должны оцениваться с точки зрения экономической целесообразности и возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия за счет повышения удовлетворенности качеством и широким ассортиментом предоставляемых лечебных профильных услуг и дополнительных платных услуг;

-          методы сокращения затрат должны включать: контроль затрат, анализ источников их возникновения, классификацию затрат по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта;

-          необходима централизация принятия всех решений, которые влияют на движение материальных активов, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

При этом следует учесть, что привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

-          во-первых, продажа и сдача в аренду активов предприятия;

-          во-вторых, оптимизация продаж;

-          в-третьих, изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Стратегия антикризисного управления предполагает проведение комплексного анализа внешней и внутренней среды бальнеологических курортных предприятий (в том числе диагностику системы управления), выработку альтернативных вариантов преодоления финансового кризиса, осуществление оптимизации и адаптации организационной структуры под выбранные стратегические направления деятельности.

С целью эффективной реализации намеченной стратегии необходим контроль над исполнением принципов антикризисного управления на том или ином предприятии. Ответственной за проведение контроля рекомендуется назначить антикризисную команду, состоящую из представителей высшего управленческого звена предприятия и экономистов. На данном направлении предполагается постоянный мониторинг результатов деятельности и оценка эффективности внедряемых мероприятий.

Особенность антикризисного управления бальнеологическим курортным предприятием заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Необходимо сформировать курортно-рекреационный продукт в период падения спроса, обеспечить его продвижение (каналы продаж, реклама, программы, пакеты, скидки, вознаграждение и др.), развивать дополнительные услуги в период кризиса – как один из основных методов конкурентной борьбы, внести корректировки в текущие бюджеты. Характерно повышение доли переменных расходов, снижение постоянных издержек в ходе хозяйственной деятельности, работа с топ-менеджерами в кризисном этапе (обязанности, особенности исполнения должностных обязанностей в текущем моменте, мотивация работы с линейным персоналом), работа линейного персонала в период кризиса (сокращение заработных плат, рабочего времени, введение дополнительных мотивационных программ), определение социального пакета в период кризиса.

Активное использование современных информационных технологий в организации управления логистикой бальнеологических курортных территорий позволит бальнеологическим курортным предприятиям существенно сократить время на обслуживание клиентов, обеспечить резервирование в режиме онлайн, снизить себестоимость услуг, оптимизировать формирование маршрута по цене, времени поездки, что не только позитивно отразится на качестве предоставляемых услуг, но и будет способствовать повышению привлекательности данных территорий для потребителей [4].

Одним из вариантов увеличения объёмов реализации туристско-рекреаци­онных услуг является создание на предприятиях отрасли оптимального ассортимента предоставляемых услуг. Актуальность данной проблемы состоит в том, что имеющиеся принципы формирования ассортимента туристско-рекреационных услуг малопригодны для использования в сложившихся условиях. Основное внимание сегодня следует уделять не только новизне и качеству предоставляемых услуг, но и своевременности их предоставления. Наличие оптимального ассортимента позволит предприятию: сформировать такую ассортиментную основу, которая будет реализована с минимальным риском; составить перечень услуг, которые может предоставить предприятие при сложившейся структуре потребителей; мобильно изменять ассортиментную структуру при изменениях внешней среды; повысить эффективность предоставляемых услуг [5].

Что касается моделирования стратегических карт бальнеологических курортных предприятий, то здесь следует учесть, что они являются частью сбалансированной системы показателей и, кроме того, представляют собой одну из наиболее распространенных моделей стратегического управления предприятием. Как показал анализ ряда литературных источников [6–12] по данной проблеме, именно благодаря формированию и дальнейшему управлению стратегическими картами предприятие обеспечивает реализацию собственной стратегии.

Для бальнеологических курортных предприятий моделирование стратегических карт следует осуществлять в соответствии с методикой, включающей реализацию подготовительной и проектной стадий, которые состоят из четырех этапов, параллельно с которыми внедряется стратегическая карта – обучение персонала, вовлечение сотрудников в процесс формирования стратегических карт, управление ими. Этапы моделирования стратегических карт для бальнеологических курортных предприятий, их содержание и перечень применяемых инструментов приведены в табл. 1.

Таблица 1

Этапы моделирования стратегических карт

для бальнеологических курортных предприятий

Итак, цель первого этапа моделирования стратегических карт – не только формирование стратегии субъекта хозяйствования (в нашем случае бальнеологического курортного предприятия), но и распространение информации о ней среди сотрудников предприятия по результатам стратегического анализа его деятельности. В качестве возможных инструментов стратегического анализа предлагаем использовать общепринятые и доступные – SWOT- и Space-анализ. На основе результатов Space‑анализа с целью внедрения стратегических карт формирование их системы мотивации предлагается представить в следующем виде (см. табл. 2).

При снижении значения показателей и выходе за рамки критического уровня выплата премий на предприятиях не должна осуществляться. Параллельно с каждым основным этапом моделирования стратегических карт осуществляются мероприятия для их успешного внедрения.

Таблица 2

Элементы системы мотивации сотрудников бальнеологических курортных предприятий при формировании стратегических карт

На первом этапе сотрудников знакомят с методикой стратегических карт, распространяются знания о сформированной стратегии, для чего на предприятиях планируются семинары. На следующем этапе ряд сотрудников (заместители директора и отдельные сотрудники по их желанию) определенным образом мотивируются и привлекаются к процессу формирования стратегических карт. На основе стратегического анализа определено, что одной из угроз бальнеологических курортных предприятий является снижение количества отдыхающих, сокращение спроса на внутренний и въездной туризм.

Для бальнеологических курортных предприятий предлагается система компенсационных выплат на основе стратегических карт. Она предполагает выплату премий по результатам достижения не только финансовых, но и нефинансовых показателей по окончании периода. В соответствии с предложенной мотивационной системой на финансовые показатели должно приходиться 60% премии. Остальная часть должна распределяться за достижение планового значения пропорционально между показателями рыночной перспективы, перспективы внутренних процессов, обучения и роста сотрудников предприятий в размере 13,33%. С целью избегания значительного улучшения одних показателей и ухудшения других в модели предусмотрен критический уровень стратегических показателей.

Приступая к формированию стратегических карт, необходимо стремиться к консенсусу по целям, сформировать дерево целей и произвести их структуризацию. При этом структуризацию целей можно осуществлять разными методами, в частности снизу вверх и сверху вниз. К процессу формирования дерева целей в обязательном порядке следует привлекать заместителей директора и отдельных сотрудников по их желанию, что позволит наиболее четко установить зависимости между целями разных перспектив стратегической карты и единой трактовкой задач по достижению стратегических целей. На следующем этапе на основе дерева целей следует сформировать общекорпоративную стратегическую карту предприятия. Формирование стратегических карт основано на выборе индикаторов (показателей), установлении между ними причинно-следственных связей, нормировании и определении путей их достижения.

С учетом того что предложена обобщенная стратегическая карта бальнеологического курортного предприятия, среди методов формирования каскада стратегической карты было выбрано простое каскадирование. При этом следует отметить, что вариант формирования стратегической карты для каждого отдельного предприятия и его подразделений наиболее эффективен для диверсифицированных предприятий, осуществляющих несколько несвязанных видов деятельности. Цели разных подразделений такого предприятия могут значительно различаться друг от друга и способствовать реализации разных стратегий, что требует создания отдельных стратегических карт. Структуризация целей бальнеологического курортного предприятия представлена на рис. 1, из которого видно, что все цели структурированы по пяти группам: цели перспективы кооперации и поставок; цели перспективы внутренних ресурсов; цели рыночной перспективы; цели финансовой перспективы; цели перспективы персонала.

Далее, на основании проведенной струткуризации целей составляется обоб­щенная стратегическая карта бальнеологического курортного предприятия (см. рис. 2), где для каждой из выделенных перспектив указываются их составляющие элементы, а также установлены логические взаимосвязи между ними.

Рис. 1. Структуризация целей методом «снизу вверх»

Рис. 2. Рекомендованная обобщенная стратегическая карта

бальнеологического курортного предприятия

После формирования стратегических карт следует разработать мероприятия по их внедрению, для чего следует дать разъяснения пошаговых действий персонала, которые могут быть сформулированы в виде Стандартных операционных процедур (СОП), представляющих собой документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу [13]. С целью определения зон ответственности за решение задач, включенных в стратегические карты, интеграция стратегической карты с предложенной системой мотивации, которая внедряется на предыдущем этапе формирования, должна обеспечить возможности со стороны персонала вносить изменения в стратегические карты.

Для повышения эффективности деятельности бальнеологических курортных предприятий целесообразно использовать стратегические карты. Для их формирования предложен усовершенствованный методический подход к разработке стратегических карт, основанный на использовании инструментов, сопровождающих каждый его этап: SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера, построение сценариев, матричные методы, методы материального и нематериального стимулирования, электронные письма, бюллетени, информационные письма, объявления, видео, экспертные оценки, дерево целей и т. д. В дальнейших исследованиях проблемы считаем необходимым предложить методику оценки эффективности использования стратегических карт бальнеологических курортных предприятий, развитие которых будет способствовать развитию внутренних бальнеологических курортных территорий.