Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование [1].
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д.
Финансовое планирование направлено на достижение следующих целей:
- определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов
- определение возможностей реализации продукции с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;
- обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;
- установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;
- определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;
- обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании.
Проблемы, которые призвано решать финансовое планирование:
- обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
- увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;
- обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;
- определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;
- контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия [3].
Для рассмотрения практики финансового планирования возьмем предприятие ООО «ЭКОЛИНЯ» входящая в ГК «STANDARTPARK»,— основными видами деятельности которого являются изготовление систем поверхностного водоотвода и материалов для благоустройства.
В связи с ограниченностью финансовых ресурсов на предприятиях, как правило, наблюдается выполнение различных функций управления одним лицом, что приводит к ухудшению качества принимаемых решений. Создание специального отдела требует больших затрат, поэтому такая возможность есть только у крупных предприятий. Передача планирования на аутсорсинг зачастую невозможна из-за отсутствия на российском рынке широкого выбора организаций, предоставляющих качественные услуги финансового планирования, высоких цен на такие услуги, отсутствия уверенности в том, что малое предприятие не будет специально ослаблено.
В соответствии с разработанным регламентом, процесс организации финансового планирования на предприятии ООО «ЭКОЛИНИЯ» представляет собой замкнутый цикл и состоит из следующих этапов:
- Определение и утверждение ключевых показателей эффективности и их плановых значений, как правило производительность труда и рентабельность.
- Разработка и корректировка проектов финансовых и производственных планов предприятия.
- Утверждение и защита финансовых и производственных планов на стратегической сессии с участием акционеров.
- Формирование БПУ и ДДС.
- Формирование и утверждение ежемесячного отчета об исполнении ключевых показателей эффективности и финансовых планов предприятия.
- Формирование и утверждение годового отчета об исполнении ключевых показателей эффективности и финансовых планов предприятия.
- Анализ плановых и фактических показателей.
Финансовое планирование на предприятии ООО «ЭКОЛИНИЯ» можно разбить на три составляющие.
- Разработка финансовой стратегии предприятия на период до трех лет.
- Текущее финансовое планирование (формирование отчета по БПУ и ДДС на предстоящий год).
- Операционное финансовое планирование.
Использование финансового планирования на предприятии ООО «ЭКОЛИНИЯ» как и на большинстве российских предприятиях ограничивается действием ряда факторов:
- Высокой степенью неопределенности на российском рынке.
- Сложившейся ситуацией во взаимоотношениях с Турцией и Украиной связанной с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни.
- Переизбытком мировых запасов нефти, что отражается на курс рубля.
- Отсутствие высококвалифицированных специалистов, способных вести широкомасштабную плановую работу.
Пока Турция — пятый по величине торговый партнер России. Товарооборот стран в 2014 году составил $31 млрд, за девять месяцев 2015 года — $18,1 млрд. Из них на импорт турецких товаров пришлось чуть более $3 млрд. Крупнейшая статья импорта — продукция растительного происхождения. Уже сейчас понятно, что санкции ударят по турецким строительным фирмам, работающим в России. Главные работодатели турецких граждан в России – турецкие строительные компании и их российские «дочки»: Yamata, Renaissance Construction, Gemont, Esta Construction. Каждая из них в этом году запросила разрешение на работу от 1 тыс. до 6 тыс. человек — от простых каменщиков до руководящих сотрудников [5].
Помимо внешних факторов влияющих на актуальность и достоверность финансовых планов есть и внутренние, рассматривая практику организации финансового планирования можно выделить ряд основных:
- нереальность формируемых финансовых планов, что связано с необоснованными плановыми данными по сбыту, планируемой долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, увеличенными потребностями в финансировании. Основной причиной такого положения дел является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
- низкая оперативность составления планов. Это связано с отсутствием четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, длительностью процедуры согласования планов, недостатком и недостоверностью информации;
- отсутствие четких внутренних стандартов составления планов;
- «оторванность» стратегического планирования от текущего;
- слабая выполнимость планов с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами.
Многие причины возникновения проблем в области финансового планирования связаны с отсутствием организации самого процесса планирования. Причинами этого являются: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций.
Для решения указанных проблем в области финансового планирования необходимо определить, с какими элементами системы финансового планирования они в наибольшей степени связаны и какие инструменты могут быть использованы для их решения [2].
При изучении системы финансового планирования нельзя не отметить ее тесную связь с системой финансового контроля на предприятии. Несмотря на то, что планирование и контроль — это две разные функции управления, существование их в хозяйственной деятельности предприятий отдельно друг от друга является невозможным, т.к. они взаимодополняют и обусловливают друг друга. А поэтому оценка достижения целей, поставленных в рамках финансового планирования, была бы невозможна без проведения финансового контроля. Вот почему решая задачу совершенствования системы финансового планирования на предприятии, нельзя не оставить в стороне и систему финансового контроля [4].
Подводя итог, можно сформулировать следующие выводы:
- работу по совершенствованию организации финансового планирования и контроля на предприятии необходимо начинать с выявления существующих проблем, которые выступают в качестве факторов, ограничивающих достижение поставленных стратегических целей предприятия;
- систему финансового планирования и контроля необходимо рассматривать как составной элемент всей системы планирования на предприятии, используя единый подход к выбору методов и инструментов для всех видов составляемых планов;
- предприятие, в зависимости от наличия у него тех или иных проблем в области финансового планирования, должно делать акцент на определенные функции финансового планирования, уделяя их реализации наибольшее количество сил и средств;
- совершенствуя организацию финансового контроля на предприятии, необходимо также выявить проблемы предприятия в этой области и затем обозначить те элементы системы, которые подлежат оптимизации.
Научный руководитель: Ксенофонтова Оксана Викторовна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, менеджмента и торгового дела» Тульского филиала РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Тула, Россия