Anastasiya BasovaСегодня мировой экономический кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей.
Применительно к бизнесу кризис – это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным, но любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия [1].
Бизнес вынужден активно адаптироваться к нестабильной внешней среде, в которой почти невозможно что-либо прогнозировать. От масштаба подготовки лидеров компании, вида организационной структуры и типа культуры, сложившейся в компании, будут в значительной степени зависеть успех прохождения кризиса и адаптация к новой среде и ее требованиям.
Корпоративная культура – относительно новое явление для нашей страны, в отличие от Запада, где концепция корпоративной культуры была сформулирована уже около двадцати лет назад. Появление данного феномена было связано, в первую очередь, с пересмотром научно-практических позиций по отношению к человеческому капиталу, роли наемных работников как основного субъекта производственных отношений и к системе управления ими. Согласно многим опросам, на сегодняшний день, во многих российских компаниях корпоративная культура находится лишь на этапе первоначального формирования.
Несмотря на это, исследование проблем корпоративной культуры в сфере антикризисного управления в настоящее время является одним из наиболее актуальных предметов внимания со стороны топ-менеджмента. Проблематику корпоративной культуры исследовали многие экономисты, менеджеры и управленцы, в том числе отечественные.
Существует множество определений понятия «корпоративная культура». Так, А. Я. Кибанов определяет её как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий» [2]. С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук в своей работе «О понятии «корпоративная культура» дают понятию следующее определение: «корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [3]. По мнению В.А.Спивака корпоративная культура представляет собой "систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды" [4].
Все рассмотренные определения в конечном итоге можно свести к одному: корпоративная культура — совокупность наиболее важных положений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых предприятием ценностях, которые задаютсотрудникам ориентиры их поведения и действий.При этом, культура организации может быть как осознанной и системно созданной, так и неосознанной, стихийной. Однако в обоих случаях она остается той основой, которая определяет жизнеспособность всех управленческих концепций компании, тем самым давая возможность регулировать поведение персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для компании, но не являются приоритетными для нее.
Сегодня многим руководителям, необходимо задуматься, как выжить в условиях экономического кризиса. На данный момент покупательская способность падает, цены на товары и услуги растут, сотрудники компаний напуганы и находятся в состоянии неопределенности. Менеджер сталкивается с двумя основными проблемами, как вести себя и поднять корпоративный дух, вселить в работников силу и веру, а также как удержать коллектив и не потерять ценных сотрудников.
В своей работе М.А. Макарченко выделяет внутренние и внешние факторы деятельности компании, на которые может оказывать влияние корпоративная культура в условиях кризисных ситуаций [5]. К внутренним она относит:
- повышение производительности труда за счет формирования позитивного морально-психологического климата внутри предприятия, что ведет к снижению количества конфликтов и усилению мотивации труда;
- формирование устойчивого кадрового состава и уменьшение текучести. В условиях экономического кризиса увеличивается вероятность сокращения штата сотрудников и снижения уровня оплаты труда, что может ухудшить отношение персонала к выполняемым ими обязанностям и негативно сказаться на результатах деятельности всей компании. Наличие сильной организационной культуры способствует возникновению чувства сплоченности коллектива, что может положительно повлиять на выполняемую работу и улучшить результаты деятельности;
- ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение их качества. Наличие именно сильной культуры отражает наличие в фирме высокого уровня доверия как руководству со стороны подчиненных, так и наоборот, что является основой для сокращения времени на принятие решений на всех уровнях организации и повышение степени ответственности.
Среди внешних факторов были выделены:
- облегчение процесса совершения на рынке сделок и снижение трансакционных издержек. Трансакционные издержки включают в себя издержки поиска информации о партнере, товаре, рынке и т.п., издержки ведения переговоров, издержки заключения сделки. Организационная культура во внешней среде проявляется в имидже и репутации предприятия. Положительный имидж компании сокращает время на поиск партнера и на ведение переговоров, что снижает все издержки, связанные с данными процессами, а, значит, сокращает общие затраты, величина которых имеет важное значение в условиях кризиса;
- привлечение финансовых ресурсов. Помимо финансовых показателей к одному из важных моментов в привлечении инвестиций относится сильная организационная культура. Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании;
- повышение эффективности рекламы. Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы. В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление - имидж и репутацию компании. Положительный имидж фирмы усиливает действие рекламной кампании;
- увеличение неосязаемого капитала (гудвила) компании. Как уже говорилось выше, организационная культура во внешней среде проявляется в виде имиджа и репутации компании. Положительный имидж и репутация позволяют сохранять определенный уровень цен или незначительно изменять даже в кризисных ситуациях, сохраняя при этом уровень продаж.
Мероприятия, направленные на усиление корпоративной культуры фирмы с целью противостояния действию кризиса, должны осуществляться в течение всего жизненного цикла компании, то есть данный процесс должен быть непрерывным.
Данные мероприятия можно разделить на две группы: непосредственно связанные с выполняемыми обязанностями персонала и направленные на укрепление взаимоотношения сотрудников. Первая группа мероприятий может быть реализована посредством организации обучения персонала, направленного на повышение их квалификации. Сотрудники могут быть отправлены за счет компании на курсы и стажировку в сторонние фирмы. Данный способ достаточно затратный, что в периоды кризиса становится дополнительной нагрузкой, поэтому необходимо формировать внутриорганизационную систему обучения посредством проведения семинаров или внедрения корпоративной системы обучения. И семинары и внутрикорпоративная система обучения позволяют сотрудникам обмениваться опытом и проводить консультации друг для друга, что позволяет затрачивать меньшее количество средств на обучение персонала, с другой стороны - повышается уровень общей информированности сотрудников обо всех процессах, происходящих на предприятии и не входящих в сферу деятельности конкретных должностей. Подобная информированность может повысить уровень ответственности работников за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.
Вторая группа мероприятий может быть связана с организацией совместного времяпрепровождения в нерабочей обстановке, например, проведение совместных праздников, посещение культурных событий или реализация благотворительных акций [6]. Стоит отметить, что выбор мероприятия или его тематики должен осуществляться путем опроса сотрудников с целью выявления наиболее предпочтительного и повышения заинтересованности персонала.
Так как одним из элементов корпоративной культуры являются ценности, то деятельность руководства может быть направлена на единение ценностей фирмы и личных ценностей сотрудников. Формирование идеи, что личных целей работник может достигнуть через достижение единых целей всей организации, будет способствовать идентификации сотрудника себя как неотъемлемой части предприятия и необходимости выполнения своих обязанностей в полном объеме с целью укрепления позиций как компании, так и своих собственных. В таком случае возможно достижение состояния конвергенции развития фирмы и сотрудников, которое будет сопровождаться взаимным усилением эффекта: развитие организации стимулирует развитие сотрудников, развитие сотрудников усиливает развитие компании.
В условиях кризиса основной задачей и фирм, и людей становится сохранение своего положения: для компаний - доли рынка, а, значит, объема реализации; для людей - уровня дохода. В пределах одного предприятия данные положения полностью взаимосвязаны, т.к. доход сотрудников зависит от объема реализации производимой продукции или услуг. При этом, личный пример отношения к работе со стороны руководителей может иметь значительное значение для подчиненных. Отлынивание управляющими от выполнения своих обязанностей в течение всего рабочего дня воспринимается работниками как нормальная модель поведения, которую можно копировать. Данный эффект будет иметь негативные последствия, особенно в периоды кризисных ситуаций. И в целом, негативные примеры отношения к работе со стороны руководства отрицательно влияют на корпоративную культуру, делая ее слабее.
Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами. Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Например, начальник отдела снабжения при посещении складских помещений должен интересоваться не только тем производственным процессом, которые выполняют работники склада (прием и выдача материалов и комплектующих), но и выяснять их мнение по поводу данного процесса и потребности в его изменении. Работники на местах в процессе реализации своих обязанностей могут выявить недостатки в существующей системе, но не иметь возможности их изменить. В то же время руководитель отдела по снабжению с целью улучшения работы своего подразделения должен интересоваться мнением производственных цехов, которые получают материалы со склада, для того, чтобы выявить слабые места со стороны получателя [7].
Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы.
Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.
Построение обратной связи позволит управляющему получать дополнительную информацию об имеющихся недостатках в действующей системе взаимодействия внутри компании, выявить слабые места в рабочем процессе, что позволит усовершенствовать деятельность предприятия. Другим эффектом от существования системы обратной связи может стать осознание собственной значимости работниками в деятельности всей фирмы.
Подводя итоги, необходимо отметить: компаниям помогает выжить в кризисе не только финансовая поддержка со стороны государства, грамотно разработанная стратегия по выходу из кризиса и система сокращения численности персонала, но и эффективная корпоративная культура.
Важность корпоративной культуры, является очевидным фактом во всем мире. Все крупные компании имеют сильную корпоративную культуру, направленную на главные ценности и принципы организации. Умело используя инструменты корпоративной культуры, руководитель может построить сильную, успешную команду с который возможно преодолеть кризис.
Нередко в корне успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к её корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации - все это, безусловно, оказывает влияние на результаты работы любого предприятия в целом.
При этом сильная корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом, а, следовательно, выступать и как фактор эффективности и качества управления предприятием в целом [8]. Но такое возможно лишь в случае целенаправленного формирования и поддержания корпоративной культуры руководством организации.
Важно, что корпоративная культура имеет выраженный элемент внутренней саморегуляции. Таким образом, сотрудник, принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует своё поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие его собственным ценностям, выполняются сотрудником без дополнительного внешнего поощрения или наказания.
Являясь одним из факторов эффективного управления предприятием, корпоративная культура направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В таком случае пропадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения персонала.
К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура – это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая – одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов, негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Кроме того, корпоративная культура может служить конкурентным преимуществом компании в условиях острой конкуренции на современном рынке. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества.
Научный руководитель: Степанова Ирина Петровна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента,Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Саратов, Россия