Ways of Personnel Management System Improvement

В настоящее время ориентация экономики на рыночные отношения значительным образом изменяет подходы к решению многих экономических проблем, прежде всего связанных с человеком. Следовательно, большое внимание уделяется управлению, в центре которого находится человек. В соответствии с этим все системы управления направлены на более полное и рациональное использование способностей и потенциала персонала организации в процессе производства, что является одной из основ эффективной деятельности предприятия. Эффективное использование персонала способствует увеличению объема производства, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Использование персонала представляет собой определенный комплекс таких мероприятий, которые направлены на обеспечение условий для более полной и эффективной реализации физического, трудового и творческого потенциала каждого из работников [1].

Основной целью совершенствования функционирования системы управления персоналом является разработка направлений повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации. Для того, чтобы определить возможные пути совершенствования функционирования системы управления персоналом, необходимо ее проанализировать. Для этого можно выбрать специальную методику, сочетающую в себе все необходимые этапы для полного и всестороннего анализа эффективности системы управления персоналом в организации.

Методика анализа эффективности системы управления персоналом в организации состоит из четырех основных этапов, каждый из которых включает в себя определенные подэтапы.

На первом этапе анализа проводится оценка обеспеченности предприятия профессиональными работниками. Прежде всего, происходит сравнение фактического количества персонала организации с плановой потребностью с целью определения, насколько полно укомплектован штат организации необходимым количеством работников.

Данный анализ был проведен на примере Саратовского территориального общего центра обслуживания – структурного подразделения Приволжского регионального общего центра обслуживания – структурного подразделения Центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» - филиала ОАО «РЖД» (далее – Саратовского территориального общего центра обслуживания).

Основными задачами Саратовского территориального общего центра обслуживания являются:

1)   Ведение бухгалтерского учета обслуживаемого филиала ОАО «РЖД».

2)   Формирование бухгалтерской отчетности Заказчика по структурным подразделениям ОАО «РЖД» и видам деятельности.

3)   Ведение налогового учета Заказчика:

−   формирование налоговых баз, деклараций, отчетов и расчетов и их своевременное представление во внебюджетные фонды и ЦБС;

−   контроль своевременности и полноты уплаты налогов в соответствии с законодательством Российской Федерации.

4)   Обеспечение формирования и соблюдения положений учетной политики для целей бухгалтерского учета и налогообложения ОАО «РЖД».

В соответствии с возложенными на него задачами, Саратовский территориальный общий центр обслуживания выполняет следующие функции:

– предоставление бухгалтерской и налоговой отчетности Заказчиков в установленные сроки в ЦБС и Желдоручет;

– подготовка предложений по формам бухгалтерской отчетности и расшифровкам к бухгалтерской отчетности ОАО «РЖД» и инструкций по их заполнению;

– методическое сопровождение деятельности Заказчика по вопросам оформления хозяйственных операций первичными учетными документами;

– методическое руководство и координация деятельности структурных подразделений Приволжского ОЦО по вопросам применения законодательства Российской Федерации и отражения хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете;

– выполнение поручений связанных с формированием консолидированной отчетности ОАО "РЖД" по международным стандартам финансовой отчетности и сводной отчетности по российским стандартам бухгалтерского учета;

– организация взаимодействия с Желдоручетом по вопросам сбора и подготовки информации, необходимой для формирования консолидированной отчетности ОАО "РЖД" по сводной отчетности по РСБУ;

– ведение налогового учета хозяйственных операций и формирование регистров налогового учета Заказчика, в соответствии с правилами, установленными законодательством Российской Федерации о налогах и сборах, а также учетной политикой для целей налогообложения;

– формирование книг покупок и книг продаж Заказчика исходя из требований налогового законодательства Российской Федерации;

– представление в установленные сроки в налоговые органы информации в соответствии с законодательством Российской Федерации;

– представление в ЦБС информации, необходимой для формирования налоговых баз и подготовки налоговых деклараций Заказчика;

– предоставление в государственные внебюджетные фонды отчетов и расчетов Заказчика в сроки, установленные законодательством Российской Федерации;

– контроль состояния расчетов Заказчика с бюджетами Российской Федерации, государственными внебюджетными фондами и другими контрагентами;

– представление в ЦБС и Желдоручет данных бухгалтерского учета Заказчика, по вопросам, относящихся к компетенции Саратовского территориального общего центра обслуживания.

В организации, по состоянию на 01 января 2017 года списочная численность работников составляла 363 работников, при штатной численности 415 работников, следовательно, количество вакансий составляло 52 шт, более подробный анализ приведен в таблице 1.

Таблица 1

Движение персонала Саратовского территориального общего центра обслуживания

за 2014–2016гг.

Из таблицы 1 видно, что на предприятии достаточно большая текучесть кадров. В 2014 году коэффициент текучести кадров был равен 4,6%, в 2015 году он увеличился до 5,9%, в 2016 году еще вырос до 11,8%. При этом в организации снижается оборот по приему с 21 человек в 2014 году до 5 человек  в 2016 году.  Все, отмеченное, говорит о снижении поступления новых сотрудников на предприятие. Однако на предприятии наблюдается рост производительности труда (см. таблицу 4).  Коэффициент текучести молодежи на предприятии выше, чем общий коэффициент текучести, в 2014 году он составил 5,4%, в 2015 году увеличился до 5,9%, а в 2016 году снова увеличился до 15,2%. Это говорит  о том, что в организации наблюдается большая текучесть молодых специалистов. Необходимо заметь, что численность молодежи на предприятии сокращается.  Основной причиной увольнения молодых сотрудников предприятия является переводы в другие подразделения и низкая адаптивность молодых работников.

На втором этапе проводится анализ качественного состава персонала, так как квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образования.

Данные анализа по Саратовскому территориальному общему центру обслуживания приведены в таблицах 2, 3.

Таблица 2

Распределение персонала Саратовского территориального

общего центра обслуживания по возрастным группам за 2014–2016 гг.

Из таблицы 1 мы можем видеть, что численность персонала возрастной группы до 30 лет менялась, но в итоге стала уменьшаться как в численном, так и процентном соотношении: в 2014 году количество работников в возрасте до 30 лет в организации составляло 147 человек (36%), в 2015 – 148 человек (37%), в 2016 году – 112 человек (30%). Необходимо отметить, что персонал данной возрастной группы преобладал во всем анализируемом периоде среди работников предприятия. Численность персонала возрастной группы от 30 до 39 лет уменьшался как в натуральном, так и в процентном соотношении: в 2014 году количество работников в возрасте от 30 лет до 39 лет в организации составляло 126 человека (30%), в 2015 – 112 человека (28%), в 2016 году – 97 человек (26%). Численность персонала возрастной группы от 40 до 49 лет имеет тенденцию к увеличению: в 2014 году количество работников в возрасте от 40 лет до 49 лет в организации составляло 59 человек (14%), в 2015 – 67 человек (16%), в 2016 году – 71 человек (20%). Численность персонала возрастной группы от 50 до 59 лет тоже увеличивалась: в 2014 году количество работников в возрасте от 50 лет до 59 лет в организации составляло 45 человека (12%), в 2015 – 51 человек (13%), в 2016 году – 57 человек (16%). Численность персонала возрастной группы от 60 лет и старше имеет тенденцию к изменению в меньшую сторону: в 2014 году количество работников в возрасте от 60 лет и старше в организации составляло 31 человека (8%), в 2015 – 23 человека (6%), в 2016 году – 26 человека (8%). Все вышеизложенное говорит о «уменьшении» и «старении» персонала организации, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию.

Таблица 3

Распределение персонала Саратовского территориального

общего центра обслуживания по уровню образования за 2014–2016 гг.

Из таблицы 2 мы можем видеть, что численность персонала, имеющего высшее образование, увеличивается как в процентном соотношении: в 2014 году количество работников имеющих высшее образование в организации составляло 311 человек (76%), в 2015 – 307 человек (76%), в 2016 году –  280 человека (77%). Необходимо отметить, что персонал данной группы преобладает среди работников предприятия. Численность персонала, имеющего среднее специальное образование, имеет тенденцию к сокращению: в 2014 году количество работников имеющих полное среднее и среднее профессиональное образование в организации составляло 97 человек (24%), в 2015 – 94 человека (24%), в 2016 году – 83а человека (23%). Все вышеизложенное говорит о повышении образовательного уровня персонала Саратовского территориального общего центра обслуживания. Данное обстоятельство можно рассматривать как положительную тенденцию.

На третьем этапе осуществляется оценка производительности труда, который необходим для оценки уровня интенсивности использования персонала. Он осуществляется на основе анализа обобщающих показателей, таких как: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним специалистов, данный анализ приведен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ производительности труда в Саратовском территориальном

общем центре обслуживания за 2014–2016 гг.

Из таблицы 3 мы можем видеть, что производительность персонала, увеличивается: в 2014 году среднегодовая выработка составляла 6132 документа, в 2015 – 8040 документов, в 2016 году – 9492 документа. Среднедневная также возросла: в 2014 году она составляла 22 документа, в 2015 – 29 документов, в 2016 году – 34 документа. А среднечасовая норма выработки: в 2014 году составляла 3 документа, в 2015 – 4 документа, в 2016 году – 4,25 документов в час. Данное обстоятельство можно рассматривать как положительную тенденцию.

Четвертым шагом является анализ такого важного показателя как рентабельность персонала, представляющего собой отношение размера полученной прибыли за отчетный период и среднесписочной численности промышленного персонала, иными словами прибыль на одного работника.

Данный анализ невозможно провести в рамках рассматриваемой организации, так как Саратовский территориальный общий центр обслуживания не работает на получение прямой прибыли. Прибыль ОАО «РЖД» формируется за счет комплексной работы всех ее филиалов и их структурных подразделений. Данный шаг будет актуальным для малого и среднего бизнеса.

По итогам анализа в организации могут быть выявлены некоторые проблемы, решить которые можно путем совершенствования различных элементов системы управления персоналом.

В Саратовском территориальном общем центре обслуживания самой явной проблемой является сокращение персонала и его старение.

Связано это с тем, что в 2016 году в организации был закрыт прием новых работников, при высоком увольнении работников по собственному желанию, в связи с выходом на пенсию и большим количеством работниц, ушедших в отпуск по беременности и родам, а за тем в отпуск по уходу за ребенком, объем работ остался без изменений и был распределен между оставшимися работниками. Этим можно объяснить увеличение производительности труда. Но наблюдается тенденция,  что молодые работники, принятые в 2014-2015 гг., не всегда справляются с текущим объемом работ и в итоге покидают компанию, что является прямым сигналом к необходимости совершенствования функционирования системы управления персоналом.

Совершенствование функционирования системы управления персоналом включает в себя следующие направления:

- обеспечение условий для личной инициативы работника, с целью генерации новых идей по улучшению распределения объема работ между персоналом и способов ее выполнения;

-     учёт профессиональных навыков и профессиональных особенностей каждого работника и соответственно более эффективное распределение работы между персоналом организации;

- создание здоровой рабочей обстановки в коллективе, путем работы с коллективном о необходимости поддержки молодых сотрудников организации для более быстрого их привыкания к корпоративной культуре организации;

-совершенствование системы адаптации переведенных работников или молодых работников, пересмотрение сроков адаптации и резерва наставников, с целью получения более компетентной и длительной подготовки молодых сотрудников;

- организация целевого обучения по основным направлениям бухгалтерского учета в специальных классах с мультимедийным сопровождением работниками отдела методического сопровождения; 

-         совершенствование кадровой политики, которая обеспечивает эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

- совершенствование организационной структуры управления;

-     изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличиться.

Внедрение новых технологий в производственный процесс подразумевает оснащение рабочих мест более новым оборудованием, которое позволит, например, сэкономить рабочее время на выполнение каких-либо трудоемких операций или расчетов, тем самым повысить эффективность работы организации.

Обучение, повышение квалификации и периодическое проведение аттестации в организации будут способствовать повышению уровня профессионализма сотрудников, а также выявлению перспективных кандидатов на повышение, которые способны более продуктивно выполнять свою работу.

Осуществление мероприятий по социальной защите персонала организации позволят работником почувствовать уверенность в завтрашнем дне и вследствие этого более качественно выполнять свои обязанности.

Как можно заметить, рассмотренные рекомендации являются одними из самых общих способов улучшения использования персонала, однако выполнение этих простых шагов в едином комплексе позволит оптимизировать затраты на оплату труда, улучшить состояние трудовой дисциплины и мотивировать сотрудников к новым достижениям, что безусловно будет способствовать повышению эффективности работы не только системы управления персоналом, но и организации в целом.