Rena TimirgaleevaОдним из универсальных методов планирования по праву считается программно-целевое планирование, в основе которого лежит ориентация деятельности субъектов хозяйствования на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит, прежде всего, определение и постановка целей и лишь затем определяются пути их достижения.
Общепризнанной является технология деления целей на стратегические, тактические и оперативные. При этом главенствующее место должна занимать стратегическая цель (либо несколько целей), достижению которой подчинены тактические и оперативные цели.
Исследования ряда авторов [1–6], а также собственные исследования авторов настоящей публикации [7–8] показывают, что существующие подходы к разработке стратегии и тактики субъектов хозяйствования можно свести в рамки трех основных концепций целеполагания – пассивного, конкурентного и ценностного.
Пассивное целеполагание характерно для субъектов хозяйствования, занимающих стабильную долю рынка, а также для субъектов, находящихся на грани выживания. И в том и в другом случае остальные виды целеполагания ими не используются, хотя и причины в данных случаях различные.
Конкурентное целеполагание характерно для большинства субъектов, успешно работающих на динамичных рынках в условиях конкурентной борьбы. Постоянное сравнение своих позиций с конкурентами, анализ результатов и принятие соответствующих решений являются основным условием успешной деятельности на таких рынках.
Целеполагание от ценностей дает возможность субъекту хозяйствования сделать качественный скачок в развитии, выйдя из плоскости существующего окружения на качественно новые рынки. При ценностном целеполагании определяются предельные ориентиры деятельности (миссия, видение будущего, некая глобальная цель). Всё дальнейшее целеполагание осуществляется в рамках этих ценностей.
Анализ системы менеджмента наиболее успешных компаний мира показывает, что для них характерно именно ценностное целеполагание. Однако попытки перенять этот опыт чаще всего заканчиваются неудачно, и сама система целеполагания работает недостаточно эффективно.
Цель исследования заключается в обосновании необходимости использования технологий целеполагания в обеспечении эффективной реализации инновационной стратегии развития субъекта хозяйствования и разработке методов формализации процедуры диагностики рассеивания целей, направленной на повышение эффективности работы его системы управления.
На основании вышеизложенного систему целей можно представить как иерархическое дерево, во главе которого стоят ценности конкретного бизнеса (см. рисунок).
Иерархия целей субъекта хозяйственной деятельности
Структура иерархии целей практически идентична используемой на большинстве крупных промышленных предприятий организационной структуре управления, в которой традиционно выделяют высший уровень, занимающийся преимущественно стратегическими задачами, средний уровень, осуществляющий в основном тактическое управление, и низовой уровень, который отвечает за решение оперативных задач.
Вместе с тем в системе целей нет четкого иерархического подчинения. Одна и та же цель нижнего уровня может разрабатываться так, чтобы служить достижению нескольких целей вышестоящего уровня. Более того, разработка и выбор таких целей должны производиться так, чтобы их достижение положительно сказывалось на достижении как можно большего количества целей более высоких уровней.
Цели субъекта хозяйствования целесообразно рассматривать по уровням. Множество целей, взаимосвязей между ними, используемых ресурсов и методов формируют цель уровня. Формально такая цель, на примере оперативного уровня, может быть описана так: Go = áSo, Fo, Xoñ, где So – структура оперативных целей субъекта хозяйствования и связей между ними; Fo – функции, описывающие процессы исполнения оперативных целей и связи между ними; Xo – отношение эмерджентности, связывающее отдельные оперативные цели в единое целое. Аналогичным образом могут быть описаны цели тактического (Gt) и стратегического (Gs) уровней.
На реализацию стратегических целей могут оказывать влияние отдельные направления, связанные с работой отдела, которые напрямую не затрагивают качество выполняемых обязанностей. В организациях с низким уровнем материального стимулирования сложнее воздействовать на сотрудников, от которых зависит выполнение целей. Более того, характер этого воздействия должен быть дифференцированным, учитывать специфику выполняемой работы, условия труда, индивидуальную мотивацию. Например, если в кризисных условиях реализовывать концепцию тотального управления денежными средствами, которая предполагает заинтересованность каждого служащего, в коммерческой организации положительный эффект наступит быстрее.
Другой аспект заключается в том, что в реализации целей необходимо ориентироваться не на весь персонал, а на ключевых сотрудников, обладающих высокой квалификацией, инициативой, желанием реализовать новые задачи. В связи с этим стратегия целеполагания должна учитывать, что успешность в большей степени будет ожидаемой при наличии лидеров в различных функциональных областях деятельности.
При возникновении новых целей и задач, связанных с качественной перестройкой рабочего времени, подхода к выполнению обязанностей, коллектив высокой квалификации, но без инициативы и творческого мышления не сможет эффективно реализовать стратегические планы руководства. В другой ситуации наличия лидера даже при коллективе, имеющем проблемы в выполнении рутинной работы, степень воплощения стратегии в реальности будет существенно выше за счет индивидуального продвижения. С учетом различной роли структурных подразделений в реализации целей, а также степени их участия целесообразно присвоение рангов по степени значимости.
Рассмотрим теперь проблему рассеивания целей. Как известно, между верхним и нижним уровнями иерархии целей субъекта хозяйствования имеется большое количество связей и промежуточных элементов. Если же рассматривать систему целей во взаимосвязи с организационной структурой, то количество промежуточных звеньев между уровнем высшего руководства, где разрабатывается стратегия, и уровнем конечных исполнителей, осуществляющих выполнение оперативных решений, окажется еще больше. Основными причинами рассеивания целей являются следующие: автаркия подразделений; «усыхание» целей; искажение передачи целей; отклонение действий от заданных целей; межцелевой конфликт; бесконтактность подразделений.
Следует отметить, что среди причин рассеивания целей имеются как объективные, так и субъективные причины. К первым можно отнести «усыхание» целей, отклонение действий от целей, бесконтактность. Ко второй группе относятся автаркия, искажение целей, межцелевые конфликты. Кроме того, перечисленные причины имеют различную степень актуальности для разных уровней корпоративной иерархии. Результаты анализа их соответствия уровням управления предприятием показаны в таблице.
Как видно из таблицы, наиболее сильно проблема рассеивания целей проявляется на средних уровнях управления, что вполне логично, ибо именно здесь происходит стыковка стратегических и оперативных целей.
Результатом рассеивания является то, что даже при тщательном и обоснованном стратегическом планировании неизбежно расхождение между результатами действий низового уровня и исходными целями, на что указывают исследователи процессов целеполагания: Go ≠ Gs.
Несмотря на то что рассеивание целей неизбежно вследствие ряда объективных причин, а также из-за невозможности полного устранения субъективных причин, негативные последствия рассеивания целей могут быть ограничены и сведены к приемлемым величинам.
Рассеивание целей на различных уровнях управления в организации
|
Причины рассеивания |
Уровни управления |
||
|
Верхний |
Средний |
Низовой |
|
|
Автаркия |
|
++ |
+ |
|
«Усыхание» |
++ |
+ |
+ |
|
Искажение |
|
+ |
+ |
|
Отклонение |
|
+ |
++ |
|
Межцелевой конфликт |
+ |
++ |
+ |
|
Бесконтактность |
|
++ |
+ |
Прежде чем перейти к изложению дальнейшего материала, определим исходные посылки для применимости полученных результатов:
- предприятие является достаточно крупным для того, чтобы иметь многоуровневую организационную структуру;
- система целеполагания предприятия основана на измеримых показателях.
Первая посылка ограничивает область приложения результатов исследования достаточно крупными предприятиями, поскольку в малом и среднем бизнесе, где структура управления состоит не более чем из двух уровней, руководитель непосредственно может оценить эффективность работы каждого сотрудника. Вследствие этого создание дополнительной структуры управления целеполаганием на таких предприятиях нецелесообразно.
Вторая посылка отражает современные тенденции менеджмента, поскольку позволяет создать четкие и эффективные системы контроля результатов работы всех уровней управления. В состав подсистемы входит пять функциональных блоков, а также база данных, в которой хранятся значения параметров организационной структуры за предыдущие периоды, предпринятые управляющие воздействия и их результаты.
Основной целью работы подсистемы является уменьшение рассеивания целей в организационной структуре. Это производится за счет нивелирования «слабых звеньев», причем в принятии решения и формулировке воздействий важная роль отводится анализу прецедентов, то есть подобных ситуаций, возникавших ранее, и результатов их решения. При этом если кортеж, описывающий состояние организационной структуры в момент t , обозначить как , а комплекс управляющих воздействий, предпринятых на основании этих данных, обозначить как , то в рамках системы управления целеполаганием можно считать, что результатом этих воздействий будет состояние системы в момент t + 1: .
Практическая реализация подсистемы диагностики и управления рассеиванием целей невозможна без разработки подходов к формализации состояния системы целеполагания и определения структуры показателей её работы. Для этого введем следующую систему условных обозначений.
Структура цели представляет собой множество g = {v,t,r,gr,l },
где v – желаемое состояние определенного набора показателей, достижение которого ограничено временем (t) и другими ресурсами (r);
gr – ранг приоритета цели;
l – параметры, описывающие её связь с целями и ценностями более высоких уровней.
Для каждой подсистемы i в структуре управления можно рассматривать следующие информационные потоки.
Входные потоки – цели, полученные от верхнего уровня руководства GI(i) = {gii1.. giij}.
Выходные потоки (исходящие цели) GO(i) = {goi1 .. goik} – это цели, адресуемые нижестоящим уровням управления, а также одноуровневым структурам. При этом можно выделить три разновидности исходящих целей:
– цели, достижение которых непосредственно необходимо для достижения целей из GI(i).
– цели, достижение которых необходимо для обеспечения нормального функционирования подразделения i.
– прочие цели подразделения i.
Цели одноуровневых подсистем GL = {{gl1} .. {gln}} также являются входящими целями подразделений, хотя обычно имеют меньший приоритет по сравнению с руководством.
Ресурсы, имеющиеся в распоряжении ЛПР R(i) = {ri1..rir}.
Факторы внешней среды F(i) = {fi}.
Давление внешней среды P(i) = {pi}.
Интенция ЛПР IN(i) = {ini}.
Множества ожидаемых результатов достижения целей – .
Фактически полученные результаты – .
С использованием приведенных обозначений рассмотрим признаки рассеивания целей:
- нарастание динамики отклонений от запланированных промежуточных результатов субъекта бизнеса;
- усиление позиционных конфликтов и конфликтов между структурными подразделениями;
- усиление проявления барьеров между структурными подразделениями, связанных с бюрократизацией типовых операций и процедур;
- повышение количества времени, затрачиваемого на выполнение единой задачи несколькими подразделениями;
- рост показателей деятельности структурных подразделений, связанных с выполнением второстепенных целей и задач;
- снижение интенсивности информационного обмена, которое может отражаться как в количественных, так и в качественных показателях;
- появление и расширение перечня вопросов, текущих дел и задач, являющихся закрытыми для специалистов других подразделений;
- возникновение внутренних отчетов о деятельности отдела, которые являются специфическими для организации и не имеют аналогов в других структурных подразделениях.
Таким образом, предложенные методы диагностики рассеивания целей позволяют формализовать процедуру диагностики рассеивания целей и обеспечить повышение эффективности работы системы управления за счет выявления проблемных участков и устранения причин рассеивания. Дальнейшие исследования должны проводиться в направлении поиска методов формирования эффективных управляющих воздействий.