Change Management Issues innovative educational projects

В современных условиях реализуемые в образовательных организациях инновационные образовательные проекты, как правило, подвержены существенной модернизации, что обусловлено появлением новых возможностей и ограничений как во внутренней, так и во внешней среде проекта, которые не были учтены или отсутствовали при их разработке и реализации. Данное обстоятельство обусловливает актуальность исследования проблем управления изменениями инновационных образовательных проектов [1].

При этом под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.

Причины внесения изменений, как отмечается в исследованиях, обычно следующие: невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений; создание более эффективных материалов, конструкций и технологий; отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств и др.

Следует констатировать, что управление изменениями проектов является предметом междисциплинарных исследований и рассматривается в образовательном менеджменте и теории управления проектами как выявление, формализация, классификация, оценка, принятие или отклонение, осуществление и проверка соответствия изменения базовым положениям проекта [2].

Являясь одной из функциональных областей управления проектом, управление изменениями включает в себя задачи и процедуры, позволяющие осуществить оптимальную интеграцию модификаций в проекте, реализуемых на протяжении его жизненного цикла.

Важность управления изменениями обусловлена тем обстоятельством, что изменения в проекте могут оказать существенное влияние на ценность и эффективность проекта; продолжительность и сроки завершения проекта; стоимость и бюджет проекта; качество выполнения работ и спецификации требований к результатам, то есть на все основные характеристики проекта.

Управление изменениями инновационных образовательных проектов мы рассматриваем как замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

Интегральный характер управления изменениями инновационных образовательных проектов, как показывает анализ исследований, обусловлен комплексом задач, решаемых данной деятельностью. Эти задачи связаны с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов; с координацией деятельности руководителей и команды проекта в зависимости от новых условий выполнения проекта; с контролем их осуществления на различных фазах жизненного цикла.

Существенной особенностью управления изменениями является то обстоятельство, что изменения могут вноситься в различные разделы проекта в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали.

Анализ литературы по управлению проектами показывает, что исследователи предлагают разнообразные подходы к типологизации изменений проекта. Среди наиболее распространенных можно выделить классификации по следующим базовым основаниям:

1. По источнику выделяются изменения, которые происходят из внутреннего или из внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, нормативно-правовые, социально-экономические, технологические, экологические и другие аспекты, которые достаточно сложно поддаются регуляции и требуют обязательного учета в ходе реализации проекта. К внутренним источникам изменений относятся модификации команды проекта, связанные с мотивацией и компетентностью участников, особенностями взаимоотношений между ними, что обусловливает изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта и т. д.
2. По содержанию проекта изменения могут вноситься в цели, задачи, виды работ, финансовое обеспечение, ресурсное обеспечение проекта, а также в сроки его реализации.
3. По степени желаемости выделяют осознанные (желательные) и вынужденные изменения. Осознанные изменения вносятся руководителем проекта для получения выгод и преимуществ проекта, а вынужденные предпринимаются для минимизации его рисков.
4. По субъекту изменений в качестве инициатора изменений проекта выступают заказчик, спонсор проекта, его руководитель, члены команды проекта.
5. По тяжести последствий изменения могут характеризовать плановые потери (учтены в плане); допустимые потери (незначительные незапланированные затраты); нежелательные потери (значительные незапланированные затраты); недопустимые потери (незапланированные затраты, неприемлемые для участников проекта).

В практической деятельности управление изменениями может быть реализовано на основе двух базовых подходов – реактивного и проактивного.

1. Реактивный подход характеризуется возникновением изменений в ответ на имеющиеся во внутренней и внешней среде проекта вызовы и угрозы. Он позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия.
2. Проактивный подход характеризуется превентивной деятельностью, связанной с предвидением событий во внешней среде, инициированием командой проекта перемен на всех его стадиях.

Анализ 18 проектов, реализованных магистрантами, обучающимися в ФГБОУ ВО «Вятский государственный университет» по направлению подготовки 44.04.01 «Педагогическое образование. Направленность (профиль) программы “Управление проектами”» в образовательных организациях общего и дополнительного образования в 2015–2017 гг., показал, что управление изменениями в проектах является одной из наиболее сложных и проблемных областей управления инновационными образовательными проектами.

Установлено, что изменения внесены в 100% проектов, реализованных магистрантами, причем количество зафиксированных изменений составляет от 3 до 7 в каждом инновационном образовательном проекте.

Анализ показал, что 56% проектов затронули изменения, обусловленные внешним окружением проекта. Среди них наиболее существенными являются сокращение финансирования, модификация ранее согласованных выходных продуктов, результатов, сроков исполнения проектов, необходимость интеграции проекта в новые программы/портфели проектов.

44% проектов характеризуются внутренними изменениями, связанными с переменами в команде проекта, с включением новых исполнителей проекта и демократизацией отношений между участниками проекта, с изменением руководителей проекта, с изменением документации проекта, с корректировкой планов-графиков проекта.

Установлено, что в 11% проектов изменения вносилисьв цели, задачи проектов, в 33% – в виды работ, в 11% – в финансовое обеспечение, в 72% – в ресурсное обеспечение проектов, в 11% – в сроки их реализации.

Можно отметить, что в анализируемых нами проектах доминировали вынужденные изменения. Несмотря на учет рисков на стадии планирования проекта, чаще используется реактивный подход реагирования на происходящие события, смягчение последствий и адаптация к переменам. Так, изменения в проекты вносились преимущественно в связи с появлением ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали. Лишь в 27% проектов изменения вносились в связи с появлением новых возможностей (например, интеграция проекта «Совет старшеклассников г. Слободского» с «Российским движением школьников»). При этом последствия изменений характеризуются наличием плановых потерь, которые были учтены в плане, в 89% проектов. Допустимые потери, характеризующиеся незначительными незапланированными затратами, имелись в 11% проектов.

В качестве инициатора изменений проекта выступают, как правило, его руководители (52% анализируемых изменений в проектах), заказчик проекта (28% анализируемых изменений в проектах), спонсор проекта (15% анализируемых изменений в проектах), члены команды проекта (5% анализируемых изменений в проектах). Как отмечают магистранты, именно руководитель проекта должен внимательно относиться к возникающим изменениям, уметь оценить последствия их влияния на конечные результаты, сопоставить затраты и результаты.

Особо отметим, что лишь в 39% реализованных проектов были формализованы и зафиксированы запросы на изменения; даты; отмечены инициаторы, причины изменений; представлены ответственные за выполнение принятых решений по изменениям. В остальных случаях эта деятельность осуществлялась фрагментарно, что объяснялось в том числе локальным характером проектов, незначительным количеством его участников, а также достаточно «мягкими» требованиями к основным характеристикам проектов (сроки, содержание работ, стоимость).

Таким образом, исследование особенностей управления изменениями в инновационных образовательных проектах позволило нам выявить ряд проблем, имеющихся в данной деятельности:

1. Содержание и особенности процесса управления изменениями не согласовываются на стадии инициации проекта со всеми заинтересованными сторонами, что затрудняет реализацию системного подхода к управлению изменениями.
2. Доминирует реактивный подход к управлению изменениями в образовательных проектах, что не позволяет прогнозировать необходимость изменений, предпринимать упреждающие действия командой проекта.
3. Отсутствует документирование изменений (официальная процедура, зафиксированная в плане, и инструкция по управлению изменениями), что не позволяет обеспечить своевременность внесения изменений в предметную область проекта, в стоимость, в сроки, в требования к продукту проекта, а также затрудняет оперативность работы команды проекта по согласованию процесса изменения: рассмотрение запросов на изменения, достижение согласия о необходимости изменений, решение принять изменения и осуществление изменений.
4. Заинтересованные стороны не всегда надлежащим образом информируются об изменениях, что оказывает как прямое, так и косвенное влияние на проект в целом (его содержание, сроки, стоимость).
5. Не в полной мере учитывается степень воздействия изменений на конечный продукт, конфигурацию проекта, календарный график, затраты, финансовый план и риски, так как не осуществляется сравнение этих показателей с базовыми плановыми показателями проекта, что приводит к изменению базовых характеристик проекта.

Решению данных проблем в управлении изменениями инновационных образовательных проектов способствует, на наш взгляд, реализация системного подхода к управлению изменениями, при котором предполагается необходимость опоры на совокупность соответствующих научных категорий, единых моделей, стандартов, средств, процессов и инструментов, применяемых при управлении проектами в сфере образования [3]. На основе системного подхода выстроена методология управления проектами СОВНЕТ [4]. При этом выделяют пять стадий процесса управления изменениями в проекте [5].

1. Концепция (инициация) управления изменениями в проекте.
2. Прогнозирование и планирование изменений.
3. Организация и контроль изменений в проекте.
4. Анализ и регулирование изменений.
5. Закрытие управления изменениями в проекте.

В таблице представлена характеристика стадий управления изменениями инновационного образовательного проекта, определены задачи, обосновано содержание деятельности и результаты управления изменениями в нем.

Задачей стадии концепции (инициации) управления изменениями в инновационном образовательном проекте является обеспечение разработки и утверждения концепции изменений проекта.

Содержание деятельности на данной стадии предполагает следующие шаги:

-          определение целей и стратегии управления изменениями;

-          определение принципов интеграции процессов управления изменениями;

-          рассмотрение и утверждение концепции.

Результат – наличие концепции изменений проекта.

Стадии управления изменениями инновационного образовательного проекта

и их характеристика

Задачей стадии прогнозирования и планирования изменений в инновационном образовательном проекте является обеспечение разработки и утверждения плана управления изменениями в проекте.

Содержание деятельности на данной стадии предполагает следующие шаги:

-          выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;

-          прогнозирование изменений;

-          мониторинг внешней среды проекта и тенденций ее изменения;

-          планирование возможных превентивных мер для защиты проекта;

-          формирование раздела сводного плана изменений;

-          разработка и утверждение плана управления изменениями в проекте.

Результат – наличие плана управления изменениями проекта.

Задачей стадии организации и контроля изменений в инновационном образовательном проекте является обеспечение ведения базы данных изменений проекта.

Содержание деятельности на данной стадии предполагает следующие шаги:

-          распределение ролей и ответственности персонала, вовлеченного в управление изменениями;

-          .утверждение процедур осуществления изменений в проекте и их реализация;

-          сбор запросов и предложений на внесение изменений;

-          принятие решений и внесение изменений в проект;

-          контроль осуществления изменений в проекте;

-          отчет об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями.

Результат – ведение базы данных изменений проекта.

Задачей стадии анализа и регулирования изменений в инновационном образовательном проекте является обеспечение утверждения модифицированного плана управления изменениями в проекте и доведение до участников проекта информации об изменениях.

Содержание деятельности на данной стадии предполагает следующие шаги:

-          анализ и обработка запросов на изменения в проекте;

-          определение необходимых корректирующих воздействий;

-          анализ последствий корректирующих воздействий;

-          прогнозирование хода выполнения работ проекта с учетом рекомендуемых корректив;

-          согласование внесения необходимых изменений в планы работ проекта и их корректировка;

-          утверждение модифицированного плана управления изменениями в проекте;

-          документирование внесенных изменений, доведение информации до участников проекта.

Результат – наличие модифицированного плана управления изменениями в проекте, информация об изменениях доводится до участников проекта.

Задачей стадии закрытия управления изменениями в инновационном образовательном проекте является обеспечение осуществления постпроектного анализа, оценка изменений и их результатов.

Содержание деятельности на данной стадии предполагает следующие шаги:

-                    подготовка исполнительной документации по управлению изменениями в проекте;

-          заключительный отчет о фактических изменениях в проекте;

-          формирование архива изменений в проекте;

-          формирование базы данных изменений в проекте;

-          корректировка стратегии и технологии для будущих проектов.

Результатом является осуществление постпроектного анализа, оценки изменений и их результатов.

Таким образом, проблемы управления изменениями в инновационных образовательных проектах связаны, на наш взгляд, со сложностью и многоаспектностью данной функциональной области управления проектами, со спецификой самих инновационных образовательных проектов, реализация которых происходит в условиях непрерывной модернизации образования, а также с недостаточным вниманием к документированию процедур изменений. Решение же данных проблем находится, по нашему мнению, в сфере использования возможностей системного подхода к управлению изменениями инновационных образовательных проектов.