Svetlana MirosediВ условиях современной рыночной экономики при высоком динамизме факторов внутренней и внешней среды и росте конкуренции важным залогом успешного бизнеса является своевременное осуществление преобразований предприятия, направленных на его адаптацию к изменяющимся условиям функционирования. В связи с этим актуальным становится постоянный поиск новых направлений и методов преобразований. Одним из направлений развития и совершенствования бизнес-системы является реструктуризация предприятия.
Под развитием понимается переход предприятия как бизнес-системы с одного качественного уровня на другой через процессы эволюционного либо революционного совершенствования, которые можно усилить путем реструктуризации [1].
Реструктуризация в общем понимании трактуется как преобразование структуры какой-либо системы и ее элементов. Предприятие представляет собой сложную открытую систему, подверженную воздействию факторов среды, в связи с чем возникают процессы, порождаемые рассогласованием необходимого и фактического состояния, в котором находится предприятие по отношению к внешней среде. Это требует определенных мер по устранению указанного дисбаланса, что послужило основанием для исследования современных подходов к решению данной проблемы и обозначило ее цель – выявить достоинства и недостатки маркетингового подхода к реструктуризации предприятия как одного из самых перспективных в сложившихся российских условиях.
Вопросы структурных преобразований предприятий нашли отражение в работах как западных исследователей: П. Друкера, Р. Уотермена, Т. Питерса, П. А. Гохана, М. Хаммера и Дж. Чампи и других, так и российских ученых: В. Г. Крыжановского, Г. Б. Клейнера, В. Н. Тренева, В. А. Ирикова, С. В. Ильдеменова, И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, П. Я. Добрынина, А. П. Дугельного, Б. З. Мильнера, Л. Д. Гительмана, О. В. Иншакова, Н. Н. Лебедевой, Е. Н. Выборовой,С. С. Бузановского и др.
В современной экономической теории сложилось множество подходов к решению обозначенной проблемы, что объясняется многообразием элементов, которые выбираются в качестве объектов преобразований (системы и структуры управления, различные сферы деятельности, капитал, обязательства, имущество, персонал, хозяйственные операции и другое), а также способов ее решения. Наиболее распространенные подходы к осуществлению и управлению процессами реструктуризации приведены в таблице.
Разновидности подходов к осуществлению реструктуризации предприятия
|
Подходы |
Сущность |
Основная цель |
Достоинства |
Недостатки |
|
Процессный |
Рассматривает управление реструктуризацией как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций |
Повышение эффективности деятельности |
Совершенствование бизнес-процессов, повышение ответственности владельца процесса за результаты |
При моделировании бизнес-процессов сложность в разделении материальных и информационных потоков, входящих в процесс, на входы и ресурсы и несоответствие выхода входу |
|
Ситуационный |
Определяется конкретной сложившейся ситуацией, требующей решения |
Решение экстренных проблем |
Способствует выбору наиболее адекватной модели проведения реструктуризации |
Требует наличия высокопрофессиональных специалистов и индивидуального подхода к решению проблемы |
|
Системный |
Рассматривает объект реструктуризации как систему, испытывающую влияние внешних факторов |
Получение синергетического эффекта |
Последовательное достижение результата |
Наиболее сложный подход; требует учета множества факторов |
|
Комплексный |
Объединяет все подходы вместе либо их отдельную комбинацию |
Повышение эффективности деятельности и стоимости бизнеса |
Углубляется сотрудничество субъектов управления, усиливается взаимозависимость отдельных элементов системы управления |
Требует значительных инвестиций, сложен в реализации |
|
Интеграционный |
Предполагает объединение субъектов управления предприятием |
Обеспечение реализации стратегических задач на всех уровнях управления |
Усиливается контроль, оперативность и гибкость управления предприятием |
Зависимость эффективности деятельности предприятия и продолжительности его существования от типа отношений его сотрудников |
|
Инновационный |
Обладает особенностями, соответствующими нововведению |
Решение проблем в соответствии со стратегией развития предприятия |
Обеспечивает конкурентные преимущества предприятия за счет нововведений |
Сложно определить точный результат преобразований; появление конфликтных ситуаций и сопротивление персонала нововведениям |
|
Маркетинговый |
Формирование концепции реструктуризации в соответствии с рыночной ситуацией |
Обеспечение устойчивых конкурентных позиций предприятия |
Определение целевых рынков и обеспечение сбыта продукции более эффективными, чем у конкурентов, способами |
Требует существенных затрат на исследование конъюнктуры рынка и конкурентов |
Для большинства российских предприятий на сегодняшний день наиболее приемлемым, на наш взгляд, является маркетинговый подход к реструктуризации, который опосредованно затрагивает все сферы его жизнедеятельности, оказывая положительное воздействие на эффективность его функционирования. Это объясняется «необходимостью переориентации деятельности на удовлетворение вкусов и запросов потребителей…», а также повышением конкурентоспособности предприятия [2].
Изучением особенностей маркетинговой концепции реструктуризации предприятия, а также исследованиями, так или иначе связанными с этой проблемой, занимались такие отечественные авторы, как Г. Л. Багиев, Г. С. Мерзликина, М. И. Кузьмина, А. В. Водопьянов, И. А. Чеховская, Ю. А. Жучкова, А. П. Панкрухин, Я. Гордон, Т. А. Гайдаенко и др.
Реструктуризация может выступать как реакция на неожиданные изменения внешней среды, при которых предприятие вынуждено экстренно менять рыночную стратегию, что позволит ему обеспечить наилучшую конкурентоспособную позицию на рынке путем преобразования системы взаимоотношений со всеми экономическими субъектами.
Принято выделять следующие основные направления реструктуризации предприятия, тесно связанные между собой: изменение структуры, изменение функций, изменение технического оснащения, изменение финансово-экономической политики и изменение корпоративной культуры.
Достижение ключевой цели процесса реструктуризации предприятия, которая заключается в повышении уровня его конкурентоспособности и росте стоимости бизнеса, наиболее эффективно обеспечивается при наличии маркетинговой основы. Это связано с тем, что именно в концепции маркетинга одним из главных принципов является необходимость постоянного отслеживания изменений на рынке и обеспечение соответствия предприятия этим изменениям.
Сложившаяся за последние два десятилетия российская рыночная экономическая система привела к усилению конкурентной борьбы на различных сегментах рынка, повышению финансовых рисков предприятий, обострению борьбы за передел собственности, проявлению финансово-экономических кризисов. Реакцией предприятий на такие изменения стала реструктуризация, которая обычно рассматривается как один из методов антикризисного управления, способ преодоления состояния, близкого к банкротству, способ финансового оздоровления и возможного развития предприятия [3].
В большинстве своем реструктуризация в условиях экономического кризиса носит революционный (скачкообразный) характер, в условиях стабильного развития это эволюционный (последовательный) процесс.
Маркетинг следует понимать не только как социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп посредством создания, предложения и обмена обладающих ценностью товаров [4]. Это также особая философия бизнеса, которая подразумевает ориентацию всех структурных подразделений и функциональных областей предприятия на адаптацию к изменениям рынка, инновационную деятельность и гибкое реагирование на запросы потребителей. Возрастание роли маркетинга в управлении организацией в настоящее время связано с объективными тенденциями усиления конкуренции, либерализации внешнеэкономических связей, повышения избирательности потребителей [5].
Концепция маркетинга как новая парадигма управления бизнесом обеспечивает процесс реструктуризации необходимой информацией о функционировании предприятия, о его внешней и внутренней среде, а также динамике ее изменения в будущем [6].
В обобщенном виде схема реструктуризации предприятия на базе маркетингового подхода включает в себя следующие основные этапы, представленные на рисунке.
|
Состояние предприятия до реструктуризации |
|
Анализ и оценка потенциала предприятия |
|
Анализ внешней среды и оценка позиции предприятия |
|
Комплексная диагностика состояния предприятия |
|
Определение целесообразности проведения реструктуризации |
|
Разработка маркетинговой концепции и цели реструктуризации
|
|
Разработка и выбор оптимального проекта реструктуризации, согласование с заинтересованными группами
|
|
Реализация мероприятий по реструктуризации
|
|
Управление, контроль, оценка результатов и корректировка (в соответствии с изменениями рыночной среды) процесса реструктуризации
|
Этапы реструктуризации предприятия на основе маркетингового подхода
Внедрение и использование маркетингового подхода подразумевает наличие определенных стратегических ориентиров, которые служат векторами процесса реструктуризации. Среди них можно выделить следующие.
Первый стратегический ориентир – это группы, заинтересованные в деятельности предприятия. Чтобы определить перспективы и направления реструктуризации, необходимо установить, кто относится к кругу заинтересованных в деятельности предприятия групп, и узнать их потребности. В роли таких групп могут выступать акционеры, высшее руководство предприятия, менеджеры среднего звена, рабочие подразделений, партнеры, потребители, дистрибьюторы, контактные аудитории, государство.
Успешное внедрение мероприятий по реструктуризации возможно лишь тогда, когда найден компромисс между стратегией развития предприятия и интересами всех заинтересованных групп. Нежелание либо неспособность руководства четко определить цели преобразований и довести необходимость изменений до всех сотрудников может привести к неудаче при проведении реструктуризации.
Второй стратегический ориентир маркетингового подхода к реструктуризации предприятия – это взаимосвязанные бизнес-процессы, в ходе управления которыми создаются оптимальные условия для заинтересованных групп. Предприятие, ориентированное на высокий эффект от деятельности, должно концентрироваться на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как стимулирование продаж, создание новых видов продукции, выполнение заказов.
Третий стратегический ориентир – это ресурсы предприятия, то есть рабочая сила, оборудование, материалы, финансы, информация, энергия и т. д., которые могут быть собственными и заемными. Не всегда эффективно оперировать только собственными ресурсами, их привлечение из внешних источников может способствовать более активному и менее затратному обеспечению деятельности предприятия. Но в собственности компании обязательно должны быть самые важные стратегические ресурсы. Для проведения полноценной комплексной реструктуризации бизнеса серьезным препятствием может стать проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, которые необходимы для осуществления запланированных преобразований.
Наиболее актуальным ресурсом в этом отношении сегодня является рабочая сила, которая играет ключевую роль в процессе реструктуризации. Она оказывает существенное влияние на рациональное использование остальных ресурсов. Маркетинговый подход ориентирован на потребителя, следовательно, предполагает высокое качество производства, которое невозможно без высокой культуры персонала.
Четвертым стратегическим ориентиром маркетингового подхода к реструктуризации является организационная структура. Она включает в себя коммуникационные процессы, правила, нормы, процедуры распределения обязанностей, прав и ответственности, иерархию подчиненности, каналы движения информации, корпоративную политику и культуру. Изменение структуры связано с изменениями видов деятельности, отказом от производства низкорентабельных видов продукции, что предполагает необходимость исследований новых рынков сбыта и сырья. Под воздействием реструктуризации формируется структура, наиболее полно отвечающая сложившимся условиям среды и имеющая оптимальные для данных условий управляемую и управляющую системы. Наиболее актуальным является формирование децентрализованной структуры управления, основанной на выделении бизнес-единиц в центры финансовой ответственности, способные самостоятельно функционировать, что приводит к совершенствованию бизнес-процессов, повышению самостоятельности, ответственности и профессионализма руководителей и персонала этих центров, стимулирует рациональное использование ресурсов, способствует использованию современных технологий управления, выбору оптимальных рыночных стратегий и методов продвижения товаров [7].
Реструктуризация на основе маркетинга открывает возможности для решения таких важных задач:
- повышение качества и конкурентоспособности продукции;
- выход на новые (в т. ч. зарубежные) рынки и расширение объема продаж на освоенных рынках;
- формирование ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с потребностями рынка;
- улучшение имиджа предприятия;
- повышение инвестиционной привлекательности предприятия.
Ажиотаж вокруг маркетингового подхода и повышенный интерес к нему обусловлены тем, что грамотная разработка и реализация процесса реструктуризации с опорой на данный подход позволяют избежать ряда серьезных проблем и снизить риски. Минимизируется возможность возникновения следующих негативных тенденций:
1) отсутствие четкого целеполагания осуществляемых мероприятий;
2) несогласованность интересов разных групп партнеров, так или иначе участвующих в проведении реструктуризации;
3) невостребованность продукции предприятия, подвергшегося реструктуризации;
4) нехватка или неоптимальное распределение ресурсов;
5) негативные социальные последствия реструктуризации.
Резюмируя выше изложенное, можно отметить, что основная цель реструктуризации предприятия на основе маркетингового подхода – это восстановление, удержание или усиление его конкурентоспособности на рынке посредством формирования и рационального использования ресурсов.
Основными стратегическими ориентирами маркетингового подхода являются заинтересованные группы, бизнес-процессы, ресурсы и организационная структура, причем все эти элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Для предприятия полезность именно этого подхода к реструктуризации очевидна, поскольку он дает значительные преимущества и возможность успешнее нивелировать риски.