Marketing Strategies Formation at the Enterprises of IT-Industry

Чтобы разобраться в том, что такое маркетинговая стратегия и какова специфика ее формирования на предприятиях ИТ-отрасли, определимся для начала что из себя представляет стратегия в общем. Филипп Котлер считает, что для каждого направления своей деятельности компания должна разработать отдельный план, обеспечивающий ей достижение выбранных долгосрочных целей – это и есть стратегия [1]. Более того, не существует единой стратегии, которая оптимальна для всех конкурентов, действующих в одном бизнесе. Каждая компания должна определить, что для нее наиболее предпочтительно с точки зрения своей позиции в отрасли, ее целей, возможностей и имеющихся ресурсов. Р.А. Фатхутдинов дает следующее определение, стратегия – это долгосрочный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных целей. По сути это то, как фирма конкурирует на рынке [5]. Стратегия создает отраслевые позиции компании, обеспечивает согласованность внутри неё и нацеленность на достижение поставленных позиций. Стратегия не дает детального плана, пошагово описывающего, что конкретно должна делать компания. Она всего лишь задает направление развития фирмы и закрепляет то, что не следует делать ей.

Теперь перейдем к рассмотрению понятия маркетинговой стратегии. По Ф. Котлеру стратегия маркетинга состоит из трех частей:

1. Целые рынки. Маркетинговая стратегия должна точно уточнить сегменты рынка, на которых предприятие сосредоточит свои усилия.

2. Комплекс маркетинга. Определить отдельные стратегии для таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товара.

3. Уровень затрат на маркетинг. Бюджет маркетинга, необходимый для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий [1].

Исследуя различную литературу, сталкиваешься с тем, что исследователи используют два сочетания: «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга». Но в данном вопросе стоит согласиться с Е.П. Голубковым, который утверждает, что маркетинговая стратегия — это то же, что и стратегия маркетинга. По мнению Е.П. Голубкова маркетинговая стратегия — это главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым стратегические хозяйственные единицы организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей.

Стратегия маркетинга каждой конкретной фирмы зависит от целей: завоевание или удержание сегмента рынка, формирование рыночного спроса, проводимой товарной политики. В зависимости от завоевания или сохранения сегмента рынка различают: стратегию наступления, стратегию удержания и стратегию отступления.

Стратегия наступления (атакующая, созидательная) предполагает активную позицию фирмы в расширении рыночной доли.

Стратегия удержания (оборонительная, удерживающая) – сохранение фирмой своих позиций на рынке.

Стратегия отступления в основном является вынужденной и предполагает постепенное сворачивание операции и ликвидацию бизнеса.

Маркетологи в рамках стратегии наступления и обороны различают еще девять видов стратегических вариантов (Школа бизнеса г. Бордо). По состоянию рыночного спроса формируются следующие виды стратегий:

• конверсионный маркетинг;
• креативный маркетинг;
• стимулирующий маркетинг;
• ремаркетинг;
• синхромаркетинг;
• поддерживающий маркетинг;
• демаркетинг;
• противодействующий маркетинг [5].

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить хозяйственную деятельность по избранному пути.

Основной целью маркетингового подхода при выборе стратегии является гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками. Маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в сфере услуг около трех – пяти лет при стабильном экономическом положении. Если к этому добавить нестабильность рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. При определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

Специфика формирования маркетинговых стратегий в ИТ во многом обусловлена двумя факторами:

• Российские компании продают ИТ-услуги на рынке B2B (business to business) и наследуют общие особенности B2B-маркетинга. Исключение составляют лишь немногие производители игровых и мобильных приложений, для которых актуален продуктовый B2C-маркетинг;
• дистрибуция программного продукта и услуг – «виртуальная» – клиенты редко сталкиваются с физическим воплощением (так называемое physical evidence) ИТ-услуги [2].

Основные особенности работы на B2B-рынке заключаются в следующем:

• решение о покупке принимается, как правило, коллективно;
• покупатель хорошо информирован о свойствах продукта, проводит предварительное исследование и сравнение цен разных поставщиков;
• покупке предшествуют переговоры, тендеры;
• так как покупка совершается не для себя лично, важный мотив при выборе поставщика – безопасность. В том числе уверенность лица, принимающего решения в том, что он сделал правильный выбор для своей компании. Так, компания IBM в 1970-х годах запустила в народ знаменитую ныне поговорку: «Еще никого не уволили за покупку техники IBM».

Прежде чем говорить о специфике маркетинга в сфере ИТ, необходимо представлять специфику рассматриваемой отрасли, в которой «производятся» и «используются» информационные технологии, то есть технологии, связанные с получением, обработкой, хранением и передачей информации с помощью компьютерных и телекоммуникационных устройств.

Как правило, ИТ-компании используют две базовые модели ведения бизнеса: сервисную модель, предполагающую оказание ИТ-услуг для удовлетворения конкретных нужд заказчика (включая услуги по автоматизации его бизнес-процессов, ИТ-консалтинг, интеграцию корпоративных приложений, тестирование программного обеспечения, создание выделенных центров разработки, электронное обучение и ряд других), и продуктовую модель, предполагающую продажу собственных программных продуктов, разрабатываемых на свой страх и риск, тиражируемых и предлагаемых широкому кругу потенциальных покупателей [3].

Для России такая усеченная классификация в настоящее время может быть признана, но для мировой ИТ-индустрии характерно огромное многообразие различных бизнес-моделей. С точки зрения ИТ-компании и ее маркетинговой деятельности приведенные выше модели различаются радикально: в первом случае речь идет о поиске клиента, его маркетинговой «обработке», заключении с ним договора на оказание услуг и последующем осуществлении непосредственного обслуживания; во втором случае создание программного обеспечения подразумевается еще до появления первых клиентов, а все процессы по маркетингу и активным продажам «запускаются» уже после разработки программного продукта.

Однако, с точки зрения клиента и всего рынка в целом, различие между двумя указанными моделями выглядит иначе. Клиент понимает «продукт» прежде всего, как нечто, передаваемое в его распоряжение навсегда или на длительный срок и, чем он может воспользоваться любым способом по своему усмотрению. В то время как «услуги» воспринимаются как разовые или повторяющиеся действия ИТ-поставщика, решающие некоторую проблему клиента и приносящие ему те или иные выгоды.

Классификаций стратегий в зависимости от типов рынка достаточно много. Организация может использовать одну стратегию, либо совместить несколько из них. Среди большого выбора стратегий существуют такой вид, как конкурентная стратегия. Она направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

а) стратегии лидера рынка;

б) стратегии претендента на лидерство;

в) стратегии последователя;

г) стратегии специалиста [1].

Выбор конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов: конкурентной позицией фирмы, стратегической задачей и рыночной ситуацией.

Например, для молодой фирмы, которая находится на стадии развития, по своим масштабам является небольшой, что дает ей плюс в сторону гибкости и возможности изменений технологий в зависимости от пожелания потребителей, имеет разнообразный опыт разработок. Что касается ее конкурентной позиции, то фирма не является лидером на рынке и в ближайшее время не стремиться доминировать на нём в связи с жесткой конкуренцией. На основе этих данных можно сделать вывод, что компании стоит разрабатывать стратегию специалиста, занимающего свою нишу. Так как такая стратегия свойственна для фирм, обслуживающих небольшие сегменты рынка и не составляющие особой конкуренции крупным компаниям. Особенностью стратегии специалиста является специализация. Для такой стратегии свойствен интерес только к одному или нескольким сегментам рынка. ИТ-компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

а) специализация по конечным пользователям;

б) специализация по вертикали – свойственна для компаний, которые концентрируют усилия на оказании определенных видов услуг;

в) специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов;

г) географическая специализация. Компания оказывает услуги в определенной местности или регионе;

д) специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;

е) специализация на определенном соотношении качества и цены. При этом компания должна заниматься оказанием либо высококачественных, либо дешевых услуг;

ж) cспециализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Специализация по конечным пользователям заключается в предоставлении услуг на определенном рынке. Данный вид специализации широко используется компаниями производителями компьютеров и заключается в специализации на «вертикальных» слоях пользователей, т.е. поставка компьютеров для юридических фирм, медицинских организаций, банков и т.д. Что касается рассматриваемого примера, то специализация по конечным пользователям будет заключаться в предоставлении услуг определенному кругу пользователей. Учитывая то, что компания на протяжении нескольких лет имеет постоянных клиентов в ИТ-сфере цифрового и интернет-маркетинга, то предлагается дальнейшая специализация на пользователей этой сферы. Преимуществом является то, что компания на основе предыдущего опыта обладает информацией о проблемах в данной сфере и может оперировать полученным опытом для развития программного обеспечения для пользователей сферы грузоперевозок и логистики [4].

Специализация по индивидуальному обслуживанию потребителей обеспечивается индивидуальным подходом к каждому клиенту. Это повышает качество оказываемых услуг и способствует долгосрочным отношениям с покупателями. Все это положительно скажется на имидже компании и повысит известность.

Таким образом, конкурентная стратегия специалиста со специализациями по конечным пользователям и по индивидуальному обслуживанию потребителей будет способствовать усилению сильных сторон организации и ликвидации слабых сторон. Стратегия роста может быть реализована при помощи различных методов. Представим главные из них:

– расширение объема продаж с целью более полного использования потенциала рынка;

– выход с новыми видами услуг на уже освоенные рынки;

– выход с уже оказываемыми услугами на новые, еще не освоенные рынки;

– диверсификация (выход с новыми видами услуг на новые рынки).

Ключевым вопросом в выборе стратегии будут финансовые воздействия. Были отмечены четыре стратегии концентрированного роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; уровня риска, связанного с проведением стратегий.

В таблице 1 представлен анализ каждой из стратегий, проведенный на основе этих критериев. 

Таблица 1 – Финансовые воздействия различных стратегий роста

На основании рассмотрения финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам. Наименее рискованным является расширение объема оказываемых услуг. Затем идет выход с оказываемыми услугами на новые рынки и выход с новыми услугами на новые рынки. Наиболее рискованным является диверсификация.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старыми услугами на старом рынке не потребует от компании новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж оказываемых услуг на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости, которыми и является ИТ-рынок, на котором уже действуют «гиганты» ИТ-аутсорсинга. Расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. При этом, стоит отметить, что затраты для анализируемой компании с каждым годом только увеличиваются.

Разработка нового вида услуг потребует от компании помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую услугу приносят новые риски. Между тем с финансовой точки зрения возврат вложенных средств в том случае, если новая технология удалась, может быть значительным и принести дополнительную прибыль. Однако такое развитие событий носит не обязательный характер, и наибольшая вероятность его наступления просматривается лишь в долгосрочной перспективе.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми видами услуг) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новых технологий сочетается с риском выхода на новые рынки. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным.

Немногим более рискованным является выход с уже оказываемыми услугами на новые рынки. Но при этом такая стратегия развития является выгоднее всего для компании. При проведении хорошей маркетинговой компании на осваиваемом рынке компания будет иметь большие финансовые успехи.

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою деятельность в зависимости от рыночной ситуации. На основе анализа можно сделать вывод, что для рассматриваемого в качестве примера компании будет эффективна стратегия концентрированного роста, направленного на развитие рынка и выход на новые рынки с новыми видами услуг. Однако такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации оказания услуг под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей. Для этого необходимо разработать план мероприятий для успешной реализации стратегии концентрированного роста, направленного на укрепление позиций фирмы на рынке.

Таким образом, для активной реализации стратегии концентрированного роста с выходом на новые рынки с новыми видами услуг и стратегии специалиста необходимо разработать план мероприятий по совершенствованию хозяйственной деятельности организации.