Management consulting in Russia: specifics of development and prospects

Большинство специалистов сходится во мнении, что рынок консультационных услуг в России достаточно молод и находится в непрерывном развитии. Однако механизмы его функционирования до конца не сформированы и подлежат отработке. С этим нельзя не согласиться хотя бы потому, что российский консалтинг насчитывает порядка 20 лет своего существования, в то время как на Западе данный вид деятельности зародился еще в 30-х годах прошлого века. Действительно, разница солидная. Поэтому, учитывая все особенности эволюции управленческого консультирования в России [1], необходимо провести их детальный анализ для того, чтобы составить полную картину российского рынка консультационных услуг и понять, куда он движется. На данный момент отсутствует комплексный обзор (см. таблицу) того, что происходит с управленческим консультированием в нашей стране, какие факторы оказывают на него прямое или косвенное влияние. Не выявлены и основные векторы развития менеджмент-консалтинга с учетом российской экономической среды. В связи с этим мы считаем уместным провести такой анализ, дабы понять, «кто мы и куда идем», и спрогнозировать, с какими проблемами управленческому консультированию еще только предстоит столкнуться в России, а также каким образом можно их пережить с минимальными при этом потерями.

В настоящий момент следует отметить, что понятие «управленческое консультирование» не имеет общего определения. Авторы выделяют его отдельные аспекты: функциональный, деятельностный, социально-экономический, процессный и другие. Если говорить о российском управленческом консультировании, то некоторые авторы отмечают недостаточный опыт консультирования у российских специалистов в отличие от западных коллег.

Основные подходы к определению понятия «управленческое консультирование»

Не стоит слишком быстро с этим соглашаться. Давайте расставим акценты. В Советском Союзе на самом деле не было большого опыта консультационной поддержки предприятий в условиях рынка, но был наработан огромный научно-исследовательский опыт, который носил название «совершенствование управления предприятием». Здесь нужно отметить факт государственного заказа. Хоть это и не выглядело как инновационная разработка, определенные идеи перестройки возникали уже и в дореформенные времена. А когда Россия вступила в эпоху больших экономических преобразований, то основными консультантами становились люди из научного сообщества – очевидный факт, когда мы говорим об эволюции отечественного управленческого консультирования. Его нельзя забывать.

Первоначальным этапом становления управленческого консультирования принято считать эпоху конца 1980-х – начала 1990-х гг., когда в стране начинает активно формироваться частный бизнес, требующий на протяжении последующих двух десятилетий активного консультирования со стороны специалистов в условиях глобальных изменений в российской экономике. Именно они стали основным двигателем формирования менеджмент-консалтинга.

С появлением управленческого консультирования как отдельного вида деятельности его начинают расценивать как инструмент антикризисного управления в условиях общего экономического и политического кризиса в России. Обращение к консультанту стало служить верным индикатором того, что помощь предприятию требуется неотложная и тревоги руководства не напрасны. За последующим сокращением численности сотрудников, оптимизацией производства и реструктуризацией отделов наступал спад. Еще одной характерной чертой этого времени следует назвать формирование первых профессиональных союзов и объединений консультантов. В основном их первоначальной задачей было формирование рынка консалтинговых услуг и донесение в массы этических норм и правил консультантов.

Ситуация заметно улучшается только с началом нового тысячелетия. У консультантов накопился определенный опыт, и их активная работа над положительным профессиональным имиджем повысила уровень доверия со стороны клиентов, заказывающих консультационные услуги. Расширение бизнеса привело к активному поиску новых управленческих резервов и, как следствие, повышению эффективности управления. На рынке растет ассортимент предлагаемых услуг: налоговые, информационные, юридические, статистические и т. д. Но консалтинговым компаниям, специализировавшихся лишь на одной, максимум двух сторонах управленческого вопроса, продолжает не хватать комплексности в подходах. Они не рассматривают систему управления предприятием в общем и целом. Авторитет консалтинговых фирм усилился с расширением спектра деятельности. Таким образом, в начале 2000-х гг. управленческое консультирование прочно закрепилось в инфраструктуре российского частного бизнеса. Положительная динамика уверенно фиксировалась на протяжении 1997–2001 гг. [2]

Спад случился только в 2002 г., когда рынок начинают сотрясать в условиях жесткой конкуренции ценовые и информационные войны. Добрая половина сотни консалтинговых компаний принимает решение либо уйти из бизнеса совсем, либо стать частью более крупных формирований.

Далее, по 2008 г., рынок консалтинговых услуг растет за счет бурного развития компаний, которые специализируются на разработке программного обеспечения. Такое явление повысило доход консультантов почти в два раза и было обусловлено интересом предприятий в автоматизации бухгалтерского учета и внедрении IT‑технологий в производственное управление. Надо сказать, что консультирование в этой области до сих пор набирает обороты.

Кроме данного сектора, серьезные изменения коснулись и сферы управления персоналом. Компании стали прибегать к HR-консалтингу, и постепенно появились такие услуги, как инсорсинг и аутсорсинг, рекрутинг и лизинг и другие. Клиенты с каждым годом стали все больше задумываться над темой повышения эффективности управления персоналом и выстраивания систем управления.

Еще одной отличительной чертой периода 2006–2007 гг. явилось консультирование в сфере финансового контроля [3]. Это время характеризовалось повышением общего уровня российской экономики, увеличением числа компаний малого и среднего бизнеса, которые, в свою очередь, желали изыскивать дополнительные источники финансирования и, как следствие, повышать свои доходы, делать их более чистыми. Достигнув своего апогея в 2008 г., рынок консалтинговых услуг начинает терпеть серьезные поражения на фоне общемирового кризиса, что в полной мере отражается на итогах последующих двух лет.

Снижение экономических показателей коснулось абсолютно всех видов консалтинговых услуг. Особенно если брать во внимание дисбаланс в спросе накануне кризиса, то темпы падения были сопоставимы с ростом всех предыдущих лет. Они насчитывали десятки процентов. Даже ведущие игроки были вынуждены пересмотреть свои бюджеты и в условиях жесткой конкуренции снизить цены на предоставляемые услуги. Началась жесткая и бесцеремонная борьба за каждого клиента. Такое агрессивное поведение вновь возвело управленческое консультирование в ранг антикризисных мер.

По данным рейтингов РА «Эксперт», напрашивается очевидный вывод, что за последние 3–5 лет рынок консалтинговых услуг взял курс на докризисные темпы роста и наблюдается постепенное повышение интереса к управленческому консультированию со стороны «оживших» клиентов. В то же время сказать, что рынок оправился полностью, не представляется возможным. Причиной этому служит выручка, которая снизилась у каждой пятой консалтинговой компании. Да и аналитики не дают оптимистических прогнозов на ближайшее будущее менеджмент-консалтинга. Поэтому бюджеты клиентов, призванные минимизировать затраты в период кризиса, блокируют ожидания консультантов на достойную оплату их труда. Им приходится выполнять либо тот же объем работы за меньшую цену, либо больший объем за прежнюю.

Однако исследования РА «Эксперт» позволяют думать и о другой стороне вопроса, более благоприятной для управленческого консультирования. В свете роста инвестиционных операций между компаниями, сопровождения этих операций, а также потребностей клиентов в отложенной перспективе есть все основания говорить о росте консалтингового рынка. Из основополагающих трендов будущего, на которые рассчитывают ведущие эксперты, следует выделить два: во-первых, это рост профессиональных компетенций консультантов и, во-вторых, разрушение мифа о недоступности консалтинговых услуг для малого и среднего бизнеса. Сектор управленческого консультирования превращается в некий сервис повседневности. Это происходит благодаря растущим потребностям современной экономики и трансформации новых услуг.

Одним из новых на российском рынке и наиболее перспективным видом консалтинга стали аутсорсинг и «прокат директоров». Под аутсорсингом понимают полную или частичную передачу стандартных функций предприятия (например, таких как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т. п.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. «Прокат директоров» используется при временном отсутствии руководства или недавнем его увольнении. Чаще это необходимо при управлении корпоративными финансами, при переходе на западные стандарты управления финансовыми ресурсами, создании системы управленческой отчетности, обеспечении менеджеров предприятия своевременной и необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений. В основе консалтинговой услуги чаще всего находится анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. При этом эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий “Business Toolkits”. Он разработан группой зарубежных компаний: Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, специалистами Международного корпуса экспертов (International Executive Service Corps).

Сегодня управленческому консультированию стоит поискать новые импульсы для своего докризисного возрождения и стабильного последующего роста. Этими направлениями могут стать:

1. Экономическая глобализация. Иностранным компаниям для того, чтобы попасть на отечественный рынок, жизненно важно будет привлечь в свои ряды российского специалиста для общего понимания ситуации на месте и выявления тонкостей ведения бизнеса в России [4]. Нашим же компаниям при выходе на международную арену следует позаботиться о привлечении такого человека с целью сохранения мировой конкурентоспособности.
2. Внедрение инноваций и технологическое развитие. Практически в каждой компании-клиенте есть спрос минимум на одного профессионального консультанта в области инноваций и IT-технологий.
3. Развитие корпоративных программ. Развитие корпоративных процессов является следствием растущего уровня бизнес-потребностей компаний в России [5]. Здесь абсолютно понятно желание и стремление отечественных предприятий перенимать лучший мировой практический опыт при ведении и построении бизнеса.
4. Поддержка менеджмент-консалтинга на государственном уровне. Консультационные услуги могут быть полезны не только в частном порядке, но и при проведении государственных реформ. Особенно это касается сфер образования, здравоохранения, культуры и других. Но здесь важно учитывать региональные особенности и разнообразие общественных течений.