A comprehensive analysis of the key performance indicators of the selection of employees

Эффективность работы службы управления персоналом в значительной степени зависит от эффективности процедуры подбора персонала. Для компенсации или устранения ошибок, допущенных на этом этапе, организации приходится нести значительные дополнительные расходы, такие, например, как затраты на повторный подбор персонала, расходы на адаптацию, обучение и т. д.

По мнению М. Армстронга, «конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах» [1].

Исходя из данного определения, эффективность подбора, по сути, имеет два значения. С одной стороны, это экономичность, при которой эффективность определяется как отношение затрат к полученным результатам и выражает экономичность использования средств и ресурсов. Чем с меньшими затратами мы можем получить один и тот же результат, тем эффективность выше.

С другой стороны, эффективность понимается как результативность, т. е. эффективность определяется как достижение максимального эффекта из доступных ограниченных ресурсов.

Для оценки эффективности подбора кандидатов на работу используют несколько показателей, оценивающих экономическую эффективность либо результативную эффективность [2].

1. Выполнение планов набора персонала – показатель результативности, но без учета экономичности.
2. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли – комплексный показатель и экономичности, и результативности.
3. Увеличение/уменьшение расходов на подбор персонала – показатель экономичности без учета результативности.
4. Количество уволившихся в процессе испытательного срока (в течение года) – показатель результативности, но без учета экономичности.

Первый показатель достаточно субъективный, эффективность процесса подбора персонала будет напрямую зависеть от того, насколько завышены/занижены планы по набору персонала и требования к кандидатам, что приводит к очень условной оценке эффективности самого процесса отбора.

Второй показатель учитывает оба значения эффективности, но имеет существенный недостаток в том, что на конечную прибыль предприятия оказывает влияние еще целый ряд других факторов, начиная от уровня организации других процессов управления персоналом (адаптации, мотивации, обучения и др.), заканчивая рядом микро- и макроэкономических факторов. Объективно оценить эффективность по этому показателю можно в том случае, если основные факторы, влияющие на прибыль организации, остаются фактически неизменными на протяжении длительного периода времени (например, в течение 1 года). Это маловероятно, а значит, и оценка эффективности процесса подбора по данному показателю будет проводиться со значительными погрешностями.

Третий и четвертый показатели более объективны, так как один оценивает экономическую эффективность без результативной, а второй, наоборот, результативную эффективность без экономичности. Использовать эти два показателя можно только комплексно. Например, при снижении результативной эффективности высокое количество уволившихся в процессе испытательного срока может быть связано с дефицитом бюджета, выделенного на подбор персонала, т. е. экономическая эффективность в данном случае превалирует над результативной.

Соответственно, экономия средств на подбор персонала приводит к повышению экономической эффективности, но в то же время может снизить результативную эффективность. С другой стороны, повышение экономической эффективности при низкой результативной эффективности приводит к дополнительным издержкам предприятия: недополученной прибыли, дополнительным расходам на повторный поиск, привлечение, адаптацию новых сотрудников и др.

При каких условиях оптимально делать упор на экономию средств по подбору персонала, а при каких на первое место ставить учет результативной эффективности?

Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить, из чего складываются показатели экономической и результативной эффективности.

Основными расходами на подбор персонала являются расходы на оплату СМИ для привлечения кандидатов, оплата работ кадровых агентств по подбору персонала, оплата работы самой службы управления персонала и т. д. [3]

Результаты, которые должны быть достигнуты на разных этапах подбора:

1. Этап поиска и привлечения кандидатов – численность привлеченных кандидатов с характеристиками, соответствующими требованиям вакансии (чем их больше, тем больше выбор).
2. Этап оценки и отбора привлеченных кандидатов – число уволившихся/уволенных сотрудников в течение года.

Идеальная эффективность – это 100% экономичности, т. е. отсутствие затрат на подбор персонала, и 100% результативности (нет уволившихся новых сотрудников в течение первого года работы).

При каких условиях в процессе подбора персонала теоретически можно добиться высокой эффективности по обоим показателям?

1. Благоприятная конъюнктура рынка труда: избыток рабочей силы на рынке труда (не надо вкладываться в платные источники привлечения персонала).
2. Относительно невысокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после объявления в бесплатных СМИ появляется достаточное число кандидатов. В связи с низкими требованиями к кандидатам минимизируются трудозатраты службы управления персоналом по оценке кандидатов (снижаются расходы на службу управления персоналом).
3. Хорошие условия труда в данной компании (в том числе и зарплата сотрудников). Высокий имидж компании как работодателя. Отсутствие затрат на повторный поиск и привлечение персонала в случае увольнения принятого сотрудника. Снижение трудозатрат службы управления персоналом [4].

Антиподом идеальной эффективности выступает низкая эффективность, т. е. затраты на поиск и привлечение превышают прибыль от нанятых сотрудников, высокий процент принятых на работу кандидатов увольняется в течение первого года работы. Такая ситуация наиболее вероятна при следующих условиях.

1. Неблагоприятная конъюнктура рынка труда: недостаток рабочей силы на рынке труда. Чтобы найти требуемый персонал, необходимо задействовать максимум источников поиска персонала, включая платные: платные СМИ, кадровые агентства, платные сайты.
2. Высокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после того, как задействовали максимум платных источников поиска, число кандидатов невелико. Тем не менее, чтобы выяснить степень соответствия качеств кандидата высоким требованиям вакансии, необходимо задействовать достаточно сложные методы оценки, что увеличивает трудозатраты службы управления персоналом или, более того, вынуждает прибегать к помощи платных ассесмент-центров, поскольку фактически нет кандидатов, которые оптимально соответствовали бы данной должности. Необходимо выбрать кандидата, минусы которого в дальнейшем можно компенсировать процессом адаптации, обучения или стимулирования.
3. Несоответствие условий труда, в том числе и зарплаты, уровню принимаемых на работу кандидатов приводит к текучести кадров, в связи с чем возникают дополнительные затраты на повторный поиск, привлечение и адаптацию нового персонала. Увеличиваются трудозатраты службы управления персоналом.

Таким образом, финансовые затраты на подбор персонала являются методом компенсации негативных факторов различной степени выраженности, влияющих на результативность подбора.

Есть ли возможность при наличии всех перечисленных негативных факторов повысить экономическую эффективность подбора при условии сохранения необходимой результативности?

Такой вариант возможен, если не будет учитываться еще один важный фактор – время.

Рассмотрим гипотетическую ситуацию. Есть вакансия в организации, но она никак не влияет на работу самой организации. Но и сократить ее по каким-то причинам нельзя. К кандидату на этой вакансии предъявляются достаточно высокие требования, конъюнктура рынка труда неблагоприятная, и условия труда данного сотрудника оставляют желать лучшего. Единственный положительный момент – искать этого сотрудника можно бесконечно долго, а основное условие подбора – максимальная экономическая и результативная эффективность.

В этом случае на платные источники кандидатов можно не тратиться, а с течением времени найдется кандидат, который идеально подходит под требования должности и согласен работать на предлагаемых условиях.

В реальной же ситуации чем дольше не закрывается вакансия, тем большие прямые и косвенные убытки несет компания. Это или снижение объема производства, связанное с вакантной должностью, или сверхурочные выплаты сотруднику, временно совмещающему свои обязанности и обязанности по вакантной должности, или различного рода организационные проблемы, если сотрудник относится к вспомогательному персоналу и не связан напрямую с производственным или коммерческим процессом.

Таким образом, время – фактор, определяющий период, в течение которого организация может компенсировать отсутствие сотрудника без особого ущерба для себя за счет внутренних резервов. Убытки из-за недополученной прибыли для организации являются допустимыми.

По данным сайта superjob.ru, в среднем в России на поиск сотрудника на должность рядового специалиста компании тратят три недели, на руководителя – месяц и бо­­лее.

На время поиска кандидатов влияют те же факторы, что и на экономическую эффективность: конъюнктура рынка труда, уровень требований к кандидату на данную вакансию, условия труда в данной компании и в данной вакансии, имидж компании как работодателя и др. Кроме того, также влияет организация самого процесса подбора персонала [5].

Чем выше требования к специалисту, тем сложнее его найти на рынке труда [6].

Таким образом, основные показатели эффективности подбора персонала: расходы на подбор персонала (экономическая эффективность), доля кандидатов, уволившихся/уволенных в течение года (результативная эффективность), и время, т. е. скорость, с которой закрываются появляющиеся вакансии.

Эти показатели можно представить с помощью диаграммы Венна (см. рисунок).

Соотношение показателей эффективности при подборе персонала в организацию

Зона А – быстрый поиск необходимого персонала с минимальными издержками и с хорошей результативностью. Условия – благоприятная конъюнктура рынка труда (избыток рабочей силы), низкие требования к кандидатам, хорошие условия работы.

Например, компания: «Тектон» (г. Киров), занимающаяся строительным бизнесом; стадия развития бизнеса – «юность»*.

Задача – подбор менеджера по работе с клиентами.

Требования к кандидатам: профессиональный уровень – средний, личностные качества – привязка к уровню организационной культуры. Срок – 1 месяц.

Условия найма: доход – средний по рынку, официальный наем, расположение места работы – комфортное, хороший коллектив, интересные задачи, руководитель – собственник компании (грамотный управленец с хорошим уровнем культуры).

Зона В – быстрый поиск кандидатов при определенной экономии средств, но значительная часть кандидатов может уволиться в течение года. Условия – благоприятная конъюнктура рынка труда. Как правило, это специалисты, которых избыток на рынке труда, сезонные работники, подчиненные у конфликтных руководителей и т. д. Основной критерий отбора – способность к адаптации в период испытательного срока к специфическим условиям работы.

Например, компания федерального уровня, занимающаяся оптовой торговлей алкоголя, стадия развития бизнеса – выход в новый регион.

Задача – подбор торгового представителя в сфере FMCG на захват территории.

Требования к кандидатам: профессиональные требования – опыт деловых коммуникаций, личностные – позитивный жизненный настрой, целеустремленность, желание зарабатывать, личный автомобиль. Срок – 14 дней.

Условия найма: доход – возможность получения высокого дохода в короткие сроки (все зависит от работоспособности сотрудника).

Зона С – результативная эффективность при дефиците времени. Расходы на подбор значительные. Поиск топ-менеджеров и ключевых специалистов в компанию, дефицитных специалистов на рынке труда.

Например, производственная региональная компания численностью 300 сотрудников. По уровню бизнеса – вторая по России в отрасли.

Задача – подбор главного бухгалтера.

Требования к кандидатам: высокий профессиональный уровень, личностные – привязка к уровню корпоративной культуры. Срок – до 14 дней.

Условия найма: доход – незначительно выше рынка, официальный наем, интересные задачи, руководитель – собственник (грамотный рациональный управленец).

Зона Д – подбор вспомогательного персонала. От наличия свободной вакансии организация не несет прямых убытков.

Например, компания по производству продуктов питания (численность 200 человек), входит в состав регионального холдинга.

Задача – подбор экономиста.

Требования к кандидатам: профессиональный уровень выше среднего, личностные – привязка к уровню корпоративной культуры. Срок подбора – до 5 месяцев.

Условия найма: доход – средний по рынку, официальный наем, расположение места работы удаленное (не в черте города), интересные задачи, руководитель – не системный управленческий опыт, с хорошим уровнем культуры.

Применение данного анализа основных показателей эффективности позволит службам персонала компаний повысить качество подбора и оценки персонала, что положительно скажется на эффективности функционирования компании и будет способствовать повышению уровня ее конкурентоспособности.

Кадровая работа с персоналом после его принятия обусловлена качеством принятого персонала, которое, в свою очередь, определяется экономическими факторами [7]. Проверка наличия необходимых компетенций, их формирование и развитие требуют создания соответствующего механизма на предприятии [8–10].