Process management agricultural technologies: methodology and tools

В настоящее время к процессному подходу, как правило, обращаются организации, у которых потенциал роста и развития исчерпан, их ожидания связаны со снижением издержек, уменьшением влияния человеческого фактора при управлении организацией, повышением рентабельности и управляемости. Полный переход к процессному подходу предусматривает гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления.

Переход к процессному подходу связан с затратами ресурсов, которых недостаточно у сельскохозяйственных производителей, однако часто уже имеющийся ресурсный потенциал используется не в полной мере и недостаточно эффективно. В любой сельскохозяйственной организации есть возможности для повышения эффективности использования ресурсов при оптимизации существующих бизнес-процессов.

Как известно [1–3], переход к процессному подходу может осуществляться двумя способами: эволюционным, путем внесения изменений в существующую функциональную систему, и революционным, путем реструктуризации организации и стремительного реинжиниринга бизнес-процессов. При эволюционном переходе происходит оптимизация бизнес-процессов и функционирование организации существенно не изменяется, при революционном – бизнес-процессы проектируются на новый бизнес. При эволюционном переходе есть опасность развития двух параллельно существующих систем управления. Чтобы избежать этого, необходимо сохранить, предварительно оптимизировав традиционную функциональную систему, и декомпозировать сквозные бизнес-процессы до процессов в рамках одного структурного подразделения, расширяя его границы до выполняемых бизнес-процессов.

Автором разработана методика, предусматривающая определенные этапы внедрения процессного подхода к управлению сельскохозяйственной организацией.

I этап «Организационно-методическая подготовка к внедрению процессного подхода» включает в себя пять ступеней:

1. 1.     Бизнес-анализ,при котором функциональное и информационное обследование организации предусматривает анализ внутренней среды сельскохозяйственной организации с целью определения направлений, требующих совершенствования в первую очередь.

Ключевым событием бизнес-анализа является построение модели «как есть», выражающей состояние организации на данный момент времени, т. е. ее политику, философию, цель, миссию; организационную структуру; применяемые технологии и уровень загрузки производственных мощностей; финансовое состояние, структуру издержек организации; уровень автоматизации производственного процесса [4, 5].

Сформированная модель «как есть» позволяет понять, что делает и как функционирует данная сельскохозяйственная организация с позиции системного подхода. Формирование ключевых проблем акцентирует внимание на основных направлениях реорганизации и способствует экономии временных ресурсов за счет исключения возможности лишней концентрации на второстепенных проблемах.

1. 2.     Определение ключевых факторов успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые должны быть достигнуты в результате внедрения процессного подхода к управлению. КФУ представляют собой управляемые переменные (условия, возможности, ресурсы), реализуя которые организация сможет обеспечить свою конкурентоспособность. Прежде всего, КФУ зависят от экономической и технико-технологической характеристики отрасли. Для сельскохозяйственных организаций в качестве КФУ могут выступать удобное месторасположение; обеспеченность ресурсным и производственным потенциалом; освоение новых технологий; государственная поддержка; доступность к квалифицированной рабочей силе; низкая себестоимость и др.

Перечень КФУ и их важность для сельскохозяйственной организации меняются в зависимости от стадии жизненного цикла организации и условий внешней среды. В качестве примера были определены обобщенные КФУ для сельскохозяйственных организаций Омской области. Исследование проводилось с 2009 по 2013 г. В опросе участвовали руководители и главные специалисты 147 сельскохозяйственных организаций. Репрезентативность выборки – достаточная для обоснования результатов, ради которых она собрана. Респондентам предлагалось выбрать ключевые для организации факторы и определить их весомость. Обработанные результаты заносили в табл. 1, а затем повторно оценивали (в баллах) степень важности и ранг ключевого фактора успеха.

Таблица 1

Ключевые факторы успеха для организации и их весомость

Определение КПЭ предусматривало, что показатели зависят от множества факторов и должны отражать в первую очередь объем производства, качество продукции, затраты на единицу продукции.

Согласно ресурсно-целевому подходу, принятому за основу исследования, возникла необходимость оценить эффективность использования всех ресурсов сельскохозяйственного производства, а не затратной их части. Исходя из этого, предложены для оценки следующие показатели, отражающие уровень и эффективность использования всех видов участвующих в производстве ресурсов и затрат: 1) отношение валового дохода: к единице земельной площади; на одного среднегодового работника, на единицу затрат труда (на 1 чел.-ч, на 1 чел.-дн.); в расчете на основные и оборотные фонды (на 100 руб. основных производственных фондов); 2) отношение чистого дохода и прибыли: к единице земельной площади; на одного среднегодового работника; к стоимости основных производственных фондов; к затратам на производство реализованной (валовой) продукции.

1. 3.     Разработка типовых документов и стандартов, на основе которых выстроена система управления в рамках процессного подхода. Изначально следует сформировать реестр бизнес-процессов. Реестр составляется с учетом следующих принципов: уровень бизнес-процесса (БП) соответствует КФУ; КПЭ является показателем соответствующего БП; каждый БП выполняется в рамках одного управления; БП одного подразделения может вести к достижению нескольких КФУ.

Документы, описывающие БП:

а)     регламентирующие: регламент бизнес-процесса, где описываются входы, выходы бизнес-процесса; ресурсы, технологические операции, показатели, должностные инструкции, положения о подразделениях, рабочие инструкции, составляются в соответствии с регламентом бизнес-процесса;

б)     внутренние стандарты: стандарт управления документацией, стандарт управления первичной документацией, стандарт на выполнение предупреждающих и корректирующих воздействий, стандарт проведения внутренних проверок;

в)     организационно-методические: глоссарий, методические руководства, формы документов.

1. 4.     Корректировка организационной структуры на предмет выделения бизнес-направления, в рамках которого могут осуществляться бизнес-процессы.

При корректировке организационной структуры возникают проблемы, связанные с тем, что бюрократическая организационная структура управления (традиционно для сельскохозяйственных организаций – линейно-функциональная) препятствует сквозному протеканию БП из-за наличия межфункциональных барьеров, устранение которых возможно при органической организационной структуре управления. Однако органическая структура также требует преобразования и первоначально может приобретать форму адаптивного управления.

Основные БП определяют специа­лизацию организации по производству товар­ной продукции, создают добавленную стоимость и являются главной составляющей формирования дохода.

Дополнительные БП предназначены для производства до­бавочной товарной продукции и для обеспечения благоприятных условий с целью развития основных БП, а некоторые из них – только для удовлетворения внутри­хозяйственных потребностей.

Вспомогательные БП обеспечивают ресурсами всю деятельность организации и работу основных процессов: в ремонтных мастерских, автомобильном транспорте, машинно-тракторном парке, водоснаб­жении, обеспечении кадрами, финансовом и юридическом обеспечении т. д.

Для управления процессом возникает необходимость в назначении должностного лица, ответственного за ход выполнения процесса и полученный результат. Определяются ресурсы должностного лица, к которым следует отнести и делегирование прав и полномочий.

Каждый процесс не может существовать сам по себе, он выполняет определенную функцию в организации и контролируется высшим руководством организации. Следовательно, в организации при переходе к процессному управлению формируется сеть бизнес-процессов, в которой каждый бизнес-процесс имеет своего владельца, а тот в свою очередь подчиняется владельцу сети бизнес-процессов.

Цель представленной автором методики определить в управленческой иерархии встроенную цепочку управления технологическими процессами с учетом перехода на процессное управление всей сельскохозяйственной организации.

На уровне бизнес-процесса управление технологиями осуществляет владелец БП, так как владелец процесса имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное, аппаратное, информационное обеспечение, он управляет ходом процесса, что неотделимо от хода технологического процесса.

На уровне управления сетью БП стоит вышестоящий руководитель, который собирает информацию, планирует, организует работу, принимает управленческие решения и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов. Таким образом, данный руководитель замыкает второй уровень обратной связи по управлению, уровень реализации стратегии.

1. 5.     Обучение руководителей и специалистов принципам, методам и особенностям процессного подхода. Предполагаемое повышение объемов производства и качества продукции, в рамках процессного подхода зависит от уровня квалификации и мотивации работников сельскохозяйственных организаций. Сам по себе процессный подход позволяет благоустроить рабочие места, совершенствовать режимы работы обслуживающего персонала, улучшить микроклимат в помещениях, что делает сельскохозяйственный труд привлекательным, особенно для молодежи, дает возможность приобрести производственный опыт, позволяет закрепить в сельском хозяйстве высококвалифицированные кадры.

Потребность в обучении персонала может возникнуть в связи с необходимостью: обучения новых работников; адаптации к изменениям производства; повышения производительности труда и качества продукции; улучшения качества принимаемых решений; повышения удовлетворенности работников, снижения текучести кадров и рассматривается в трех аспектах: организации в целом, конкретного рабочего места, работника [6]. Чтобы определить потребность в обучении со стороны организации в целом, анализируются показатели работы организации по сравнению с нормативными значениями или с показателями работы в прошлом периоде; на конкретном рабочем месте – должностные обязанности и требования к исполнителю; для каждого работника – результаты оценки его работы и личные качества.

В рамках разработанной методики предложен следующий алгоритм построения системы обучения и развития персонала:

-          предварительная диагностика организационной структуры, изучение ее основных элементов;

-          составление плана работы по организации обучения, включающего определение потребности в обучении; подготовку пакета документов, сопровождающих процесс обучения; установление критериев оценки; определение метода и места обучения;

-          непосредственно обучение. Учитывая специфику сельскохозяйственных организаций: ограниченность в трудовых ресурсах и финансовых средствах, отсутствие возможности дистанционного обучения, неприемлемость долгосрочного обучения с отрывом от производства, автор считает рациональным применение каскадного метода обучения. Суть этого метода заключается в том, что обучение строится в виде расширяющегося каскада, при этом обеспечивается массовость и скорость обучения, точность воспроизводства информации на разных ступенях каскада.

Каскадный метод дает возможность провести обучение в несколько этапов, имея при этом экономию финансовых средств и наибольший охват сотрудников сельскохозяйственной организации. На первом этапе осуществляется обучение небольшого числа руководителей и специалистов. Обучение может происходить в рамках дополнительного профессионального образования, курсов профессиональной подготовки или переподготовки, стажировки в передовых организациях.

На втором этапе обученные специалисты передают свои знания остальным сотрудникам организации, что позволит в короткие сроки и при минимальных затратах обучить персонал, в том числе принципам и возможностям процессного подхода.

Поскольку развитие персонала, включающее подготовку, переподготовку и повышение квалификации – мероприятие дорогостоящее, предложено сначала обучать персонал, осуществляющий основные или стратегические БП.

II этап – «Выделение и классификация бизнес-процессов в рамках традиционной функциональной структуры»

1. 1.     Выделение и классификацию БП следует начать с определения понятийного аппарата. Методика предусматривает введение ряда понятий, описывающих процессный подход.
2. 2.     Формирование реестра БП. Составление перечня бизнес-процессов верхнего уровня, разработка и анализ укрупненных цепочек создания ценности продукции сельскохозяйственной организации. Это позволяет выделить основные, вспомогательные, дополнительные бизнес-процессы. Классификацию бизнес-процессов предложено осуществлять по вкладу в создание новой стоимости.

Процессный подход предусматривает выделение основных БП, установление функциональных границ подразделений при выполнении БП и определение единого центра ответственности, одновременно являющегося центром управления БП. При таком подходе сельскохозяйственное производство рассматривается как сеть бизнес-процессов.

1. 3.     При осуществлении декомпозиции БП на подпроцессы до требуемого уровня детализации, а также определении структурных подразделений, участвующих в процессе, необходимо учитывать следующие факторы: тип организационной структуры, особенности внутриорганизационного подчинения подразделений, функциональное разделение труда, численность работников сельскохозяйственной организации, функциональные обязанности, уровень информационного обеспечения организации [7].
2. 4.     Для каждого бизнес-процесса, как уже отмечалось ранее, необходимо назначить владельца процесса, имеющего в распоряжении ресурсы и несущего ответственность за результаты бизнес-процесса.

III этап – «Документирование БП. Построение модели «как должно быть».

1. 1.     В первую очередь необходимо выбрать методики описания БП и программный продукт, поддерживающий эти методики. Факторами, влияющими на выбор, являются: размер организации, сложность БП. Описание БП происходит на основе разработанного регламента и позволяет выявить те из них, которые ведут к эффективному достижению стратегических целей и обеспечивают стратегическую готовность организационного, информационного и человеческого капиталов.

При разработке методики процессного управления моделирование предложено проводить при помощи средств BPwin, а именно функционального моделирования IDEF0, где система представлена как совокупность взаимодействующих работ и функций. Модель в нотации IDEF0 представляет собой совокупность иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. IDEF0 описывает последовательность шагов, помогает охватить и учесть все важные этапы, шаги и моменты разработки процесса. Однако модели БП в нотации IDEF0 являются статичными, так как они не отображают динамику выполнения процесса. Модель БП в нотации IDEF0 позволяет наглядно структурировать процессы организации и графически отобразить взаимодействие между ними. При помощи специальных стрелок появилась возможность показать управленческие воздействия, что дает возможность описать систему управления процессами и организацией.

При описании БП приоритетом является технологический процесс, так как сначала формируется и оптимизируется технология производства продукции, затем определяется взаимосвязь с технологией ее реализации.

1. 2.     Сбор данных для последующего описания БП. С этой целью устанавливаются нормативы по показателям каждого БП и устанавливаются целевые критерии для всех показателей. Разработка не может обойтись без информации об особенностях хода процесса, о требованиях потребителей, о результатах БП.

Вводимые в результате управления в рамках процессного подхода центры ответственности имеют иерархическую структуру. Каждому центру ответственности соответствует должностное лицо, как правило, являющееся владельцем БП, в обязанности которого входит организация работ по достижению запланированных показателей. Типы показателей БП предложено подразделить на качественные (субъективные оценки руководителей, субъективные оценки экспертов, степень удовлетворенности клиентов процесса, вклад его в достижение стратегических целей, в решение проблем и др.) и количественные (время выполнения, технические показатели, показатели стоимости, качества, эффективность, результативность и др.).

1. 3.     Описание бизнес-процессов. После описания системы в целом предлагается ее функциональная декомпозиция. Декомпозиция каждого фрагмента системы БП осуществляется до достижения требуемого уровня подробности описания. После каждого этапа декомпозиции проводятся сеансы экспертизы, при которых найденные несоответствия исправляются.
2. 4.     Построение модели «как должно быть» объединяет инициативные предложения владельцев процессов, экспертов, позволяющие формировать новый подход к работе организации. Если модель «как есть» была промежуточным этапом перехода к процессному подходу, то модель «как должно быть» – это окончательный вариант процессного управления.
3. 5.     Процессное управление организацией. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должен быть выделен процесс управления как отдельный, в виде этапного представления последовательности работ. Каждый этап имеет четко определенную цель и выделяется по функциям управления или существу содержания работ. Является большой ошибкой рассматривать процесс управления деятельностью организации в отрыве от самой деятельности, поэтому с точки зрения автора процесс управления организацией следует рассматривать с позиции управления сетью бизнес-процессов.

Все, что входит в функциональные обязанности владельца процесса, составляет основу оперативного управления процессами организации, но этого не достаточно для управления сетью процессов.

Управление процессом заключается в том, что владелец бизнес-процесса непрерывно осуществляет оперативное планирование в рамках процесса, организацию работы, контроль параметров процесса, проведение корректирующих и предупреждающих действий и, в случае отклонения параметров процесса от критериев, оперативно принимает управленческое решение по корректировке процесса.

Владелец сети процессов планирует деятельность, определяет права и ответственность, взаимосвязи между процессами, осуществляет высший уровень управления организацией. Система управления технологическими процессами является частью системы управления отдельными бизнес-процессами и организацией в целом. Внедрение системы управления технологическими процессами способствует бесперебойному процессу производства сельскохозяйственной продукции соответствующего качества и при условии ограниченности ресурсов [8].

Цели системы управления технологическими процессами определены на основе ситуации, сложившейся во внешней среде (с учетом потребителей сельскохозяйственной продукции, поставщиков, условий государственной поддержки, уровня развития науки и образования и др.). После того как цели управления технологическими процессами в целом по организации обозначены, следует прописать цели, показатели и критерии их достижения по каждому бизнес-процессу в отдельности, с учетом внутреннего состояния организации.

Определенный результат при осуществлении перехода к процессному управлению достигается только при функциональном разделении ответственности и полномочий. Выделение уровня управления технологическими процессами в общей системе управления возможно через декомпозицию управленческого воздействия, что позволяет определить, какие действия должны осуществляться на высоком уровне, а какие подлежат уточнению на низших уровнях.

Эффективность процессного подхода к управлению технологическими процессами зависит не только от регулярности оценки и своевременной корректировки системы управления при обнаружении несоответствия, но и от функционального распределения ответственности в рамках стратегического развития организации. Так, на высшее руководство организации возлагается решение основных задач стратегического развития и управления, руководитель по направлению отраслевой принадлежности несет ответственность в рамках отраслевой деятельности при определении целевых ориентиров, а при работе над основными стратегическими направлениями – только в части возложенных на него обязанностей (делегирования); руководитель бизнес-процесса является владельцем незначительной части стратегических направлений, однако вопросы управления технологическими процессами возложены в большей части на него. Такой подход позволяет избежать жесткой централизации в управлении организацией, технологическими процессами и в то же время не допустить передачи полномочий по решению важных стратегических задач на уровень бизнес-процесса.

Технология сбора информации в процессе управления технологическими процессами и принятие управленческих решений на основе собранной информации осуществляется последовательно при участии владельца процесса и владельца сети процессов.

Как показала практика, внедрение процессного управления является одним из самых сложных и длительных процессов, а для сельскохозяйственных организаций это мероприятие значительно усложняется в силу специфики отрасли (влияние природно-климатических условий, ограниченный рынок рабочей силы, сезонность производства и т. д.). Руководителю сельскохозяйственной организации необходимо проверить всю систему управления, не затронув ту часть, которая эффективно функционирует, и внести изменения в часть системы управления, которая требует совершенствования.

IV этап – «Разработка системы мотивации персонала».

1. 1.     Формирование рабочего инструментария оценки и поощрения вклада каждого сотрудника, участвующего в выполнении БП и содействующего достижению параметров эффективности. Инструментарий должен основываться на нормативах по показателям процесса.
2. 2.     Формирование системы мотивации на основе разработанного инструментария. Успешность системы управления зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках процесса. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей – сложный процесс, так как мотивы трансформируются в зависимости от заинтересованности работников, поставленных задач и времени.

V этап «Оценка эффективности внедрения процессного подхода». На этом этапе рассчитываются показатели эффективности БП, соответствующих модели «как должно быть», проводится их сопоставление со значениями, полученными для модели «как есть», анализируются различия, определяется уровень ответственности и полномочий в направлении стратегического развития организации между руководителями верхнего, среднего и низового менеджмента.

1. 1.     Определение системы показателей, предназначенных для оценки эффективности внедрения процессного подхода. Оценку эффективности внедрения процессного подхода следует начинать с оценки эффективности бизнес-процессов.Практический опыт показывает, что разработку системы целей и показателей следует вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов в организации, поскольку при создании сети БП обязательным является согласование деятельности всех процессов вдоль цепочки создания ценности.

Измерение БП можно осуществлять через три составляющие: определение основных параметров БП; определение показателей, измерения установленных параметров; соответствие стандартным и нормативным значениям показателя, который надо достигнуть.

К основным параметрам БП в сельском хозяйстве можно отнести:

-          эффективность – наилучшее использование ресурсов, сокращение затрат или продолжительности БП, оптимизация управленческого процесса, отношение прироста прибыли, полученной в результате БП, к использованным капитальным вложениям в улучшение процесса;

-          результативность – результат, полученный в соотношении к тому, какой хотели видеть потребители;

-          адаптируемость – реагирование БП на изменение во внешней среде;

-          производительность – отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе;

-          длительность – период времени между началом БП и его окончанием;

-          стоимость процесса – совокупность всех затрат в денежном выражении, для однократного выполнения процесса;

-          прибыльность – отношение прибыли на выходе к объему затрат на входе;

-          управляемость – возможность привести БП к достижению поставленной цели.

Рассмотрим более подробно два первых параметра, так, управление только тогда сможет быть эффективным, когда целевыми являются стратегические приоритеты. Изначально условием процессного подхода к управлению стал принцип сбалансированности между собой основных показателей, что поможет достичь стратегических целей.

Эффективность функционирования модели «как должно быть» предложено оценить в сравнении с показателями, полученными при построении модели «как есть» на основе функционального и информационного обследования организации (I этап представленной методики). Данные показатели свидетельствуют об эффективности процессного подхода в том случае, когда отмечается положительная динамика в сравнении модели «как есть» и модели «как должно быть».

Оценка результативности бизнес-процессов включает порядок оценки основных и вспомогательных процессов. Для оценки могут использоваться показатели технологического процесса, связанные:

-          с качеством и количеством выпускаемой продукции (характеристики продукции, процент выхода готовой продукции, объем выпуска, количество возвратов, показатели стабильности технологических процессов, удовлетворенность потребителей и др.);

-          с качеством и количеством обеспечения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса (наличие финансовых и человеческих ресурсов, технической и технологической документации, измерительных приборов и т. д.);

-          со временем (длительность цикла, время и точность поставки в срок и др.);

-          с затратами и потерями (затраты на восстановление бракованной продукции, предупредительные затраты и др.).

Каждый из показателей оценки технологического процесса и результативности бизнес-процесса характеризуется критериями, представленными в табл. 2.

Таблица 2

Критерии оценки БП и технологического процесса

Планируемый результат показателя оценки технологического процесса ТП_п устанавливается в соответствии с требованиями нормативно-распорядительной документации, т. е. это плановая, документально утвержденная величина.

Критерий ТП_с – размер разрешенного отклонения, в пределах которого значение показателя не вызывает значительных несоответствий. В рамках технологических процессов стандарты качества ТП_с рекомендуют устанавливать не более 10% от плановых требований.

Весовой коэффициент показателя оценки k устанавливается в зависимости от степени влияния показателя оценки технологического процесса на общую результативность бизнес-процесса.

Согласно мнению экспертов, которыми стали руководители и специалисты сельскохозяйственных организаций, входными данными расчета результативности бизнес-процесса стали:

-          состав показателей оценки технологического процесса, влияющих на результативность бизнес процесса: численность работников; уровень оплаты труда; урожайность, себестоимость и прямые затраты труда;

-          фактические значения показателей оценки технологического процесса за последние пять лет;

-          планируемые значения показателей, которые обсуждались индивидуально и в соответствии с нормативной документацией конкретной организации;

-          критерий соответствия установлен с учетом расхождения не более чем на 10% от плановых требований;

-          весовой коэффициент показателя оценки бизнес-процесса устанавливался конкретно для каждой организации и в зависимости от степени влияния показателя оценки технологического процесса на общую результативность.

1. 2.     Корректировку процесса управленияпредложено осуществлять при помощи Цикла Деминга (PDCA). Применение цикличного анализа позволяет определить последовательность действий при корректировке технологического процесса.

Последовательность действий по корректировке цикла управления следует начинать с планирования. Согласно разработанному плану, осуществляется действие, результаты которого сопоставляются с запланированными и в случае несоответствия возобновляются управленческие корректирующие воздействия.

1. 3.     Оценка рисков. Существует статистика, что более 50% проектов по внедрению бизнес-процессов оканчивается неудачей, следовательно, элемент риска необходимо учитывать.

При сопоставлении возможностей организации на момент внедрения процессного подхода, как правило, отдается предпочтение той модели, которая может быть достигнута с учетом имеющихся ресурсов, ограничений и рисков.

При внедрении процессного подхода к управлению наибольший риск представляет переход на новую организационную управленческую структуру, так как для такого подхода характерны интенсивность и результативность. Кроме того, риски могут быть связаны со следующими элементами внедрения процессного подхода: срыв сроков разработки регламентирующей документации; отсутствие необходимого контроля со стороны руководителя организации или владельцев бизнес-процессов; недостаточная квалификация владельцев процессов, участников рабочей группы в области методик процессного управления.

Таким образом, внедрение процессного подхода к управлению позволило обозначить ряд особенностей, применительно к сельскому хозяйству и учитывая его специфику, а именно отечественные производители пока еще не готовы к освоению методов процессного подхода, несмотря на то, что он способствует изменениям стратегии, технологии, организации производства и управления.

Суть авторской методики перехода на процессный подход к управлению состоит в разработке поэтапных действий внедрения процессного подхода, декомпозиции общей цели на цели каждого этапа и подбор методического инструментария. Исследования основаны на принципах системного анализа с использованием системно-структурного метода, нацеленного на изучение строения и состава сельскохозяйственной организации как системы. Результат при осуществлении перехода к процессному управлению достигается только при функциональном разделении ответственности и полномочий. Об эффективности процессного подхода свидетельствует положительная динамика в сравнении модели «как есть» и модели «как должно быть». Применительно к сельскому хозяйству внедрение процессного подхода к управлению позволит определить стратегию развития организации, объективно разрабатывать планы деятельности отдельных подразделений, что создаст резерв повышения эффективности управления технологическим развитием, использование которого не требует привлечения значительных материально-технических и человеческих ресурсов со стороны. В то же время сочетание функционального и процессного подходов в управлении сельскохозяйственной организацией даст возможность безболезненно пройти переход на процессное управление и положительно отразится на эффективности деятельности организации в среднесрочном периоде.