Rena TimirgaleevaОперативный контроль в технологии обслуживания потребителей гостиничной сферы требует особой координации и внимания, как со стороны руководства, так и со стороны персонала предприятия. Одним словом, необходим постоянный самоконтроль действий.
Для осуществления бесперебойного и качественного процесса обслуживания в отеле необходимо внедрять стандарты [1; 2]. Однако при этом следует учесть, что их реализация должна быть обеспечена разъяснением пошаговых действий персонала, сформулированных в виде Стандартных Операционных Процедур (СОП), представляющих собой документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу.
СОП делает процесс работы и его результаты последовательными, согласованными, предсказуемыми и воспроизводимыми. Несомненны преимущества, достигаемые при применении СОП: чёткое распределение задач по компетенции, обеспечение качества и логической последовательности действий, СОП полезны для обучения нового персонала, служат в качестве справочника для проверки на соответствие, дают возможность чётко работать персоналу в отсутствие руководства. СОП - это документ, где записаны применяемые на предприятии процедуры и отражена его политика [3].
Фактически каждый СОП должен указывать, кто участвует в процессе, какие ресурсы необходимы для его реализации, в каком подразделении, отделении предприятия следует выполнять требования СОПа, а также в какой временной промежуток необходимо уложиться, выполняя требования СОПа, в какой последовательности и при каких обстоятельствах. В целом СОПы должны быть краткими, четкими, конкретными, желательно их представление в табличной форме или в виде схем и алгоритмов с минимальным объемом текстовой части.
Следует отметить, что СОП применяются на предприятиях с внедренной системой менеджмента качества по международным стандартам ISO 9001:2008. Формирование и повсеместное использование ясных, четких, правильно и подробно составленных, отвечающих современному развитию бизнеса Стандартных Операционных Процедур может стать гарантией четкой работы, логической последовательности действий и одним из действенных элементов системы управления качеством производства (предоставления услуг) [4].
Как показало исследование, операционные стандарты предприятия гостиничной сферы должны регламентировать основные бизнес-процессы высшего и среднего уровня, такие как:
- обеспечение гарантий при бронировании номера,
- взаимодействие отделов гостиницы со складом (оформление требований на склад, получение продукции и её учет),
- прием сотрудника на работу,
- организация обучения,
- проведение оценки деятельности линейных сотрудников и менеджеров всех уровней,
- проведение инвентаризаций,
- закупка продуктов и сырья и др. [5].
Основой для операционных стандартов предприятия гостиничной сферы должны служить ключевые политики предприятия в различных сферах деятельности, направленные на выполнение стратегических задач – политика в области закупок, кадровая политика, финансовая политика, политика продаж, политика безопасности продуктов питания и напитков, политика в области качества и др. [6]. Стандарты рабочих процедур должны описывать бизнес-процессы базового уровня – непосредственно рабочие процедуры, при выполнении которых обеспечивается требуемое качество обслуживания, такие как, например, регистрация гостя при въезде, уборка в гостевом номере, подача блюда в ресторане, прием заказа в рум-сервисе, приготовление и подача коктейля, технологическая обработка сырья и продуктов на кухне и многое другое.
Пакет стандартов рабочих процедур предприятия должен отражать все требования к сотрудникам и выполняемым ими рабочим процедурам и компоноваться по блокам, основными из которых являются:
- Требования к сотрудникам – внешний вид, правила поведения на рабочем месте и на гостевых зонах, профессиональная этика и культура речи, правила поведения в конфликтных ситуациях.
- Безопасность – безопасное поведение, действия в чрезвычайных ситуациях, предотвращение травм и т.п.
- Уборка помещений, санитария, поддержание чистоты и порядка на рабочем месте – график уборки, организация рабочих зон, контрольный лист осмотра помещений.
- Общая информация об отделе и технические стандарты отдела – используемое оборудование и инвентарь – предназначение и обращение с ним, информационные технологии, планирование работы, расписание и графики работ, основные должностные обязанности сотрудников, дополнительные обязанности.
- Открытие и закрытие смены – порядок приема смены и сдача смены, передача информации, отчетность.
- Обслуживание – правила коммуникации с гостем, порядок обслуживания, отдельные процедуры по специфике отдела, предлагающие продажи, оформление и подача гостевых счетов, работа с кассовым терминалом, с кассой.
- Знание продукции – ассортимент товаров и услуг, их описание, особенности, порядок продажи или предоставления.
- Контроль качества и безопасности продукции – как, в какой форме и по каким критериям осуществлять контроль качества работы – как своей, так и своих коллег.
Преимущества систематизации и стандартизации бизнес-процессов и рабочих процедур:
- любой рабочий процесс четко регламентирован, являясь доступным и понятным руководством к действию;
- существует единое видение и подход к любой рабочей процедуре в любом месте и на любом объекте;
- создается стандартная и общая база для обучения сотрудников, адаптация новых сотрудников на рабочем месте проходит быстрее и эффективней;
- минимизируется негативное значение и влияние «личного» фактора (опыт, знания, навыки и умения отдельно взятого сотрудника уже не имеют большого значения – конечно, если сотрудник предварительно был обучен);
- минимизируется вероятность ошибочных действий и поведения;
- поддерживается неизменный и стабильный уровень оказания услуг;
- бренд становится «узнаваемым» для клиента;
- уменьшаются расходы, связанные с позиционированием предприятия на существующем рынке и/или презентацией предприятия на новом рынке;
- формируются клиентские ожидания;
- создается стандартная база для открытия новых объектов (сети);
- создается четкий критерий для требований к деятельности сотрудников;
- создается четкий критерий для оценки результатов деятельности сотрудников;
- создается четкий критерий для оценки уровня обслуживания Вашего предприятия;
- минимизируются негативные последствия «текучести» кадров;
- возрастает конкурентоспособность предприятия на рынке;
- и самое важное для владельца: при наличии пакета формализованных бизнес-процессов и стандартных рабочих процедур стоимость его бизнеса увеличивается [8].
Таким образом, все участвующие в бизнесе стороны – клиенты, сотрудники, руководители и владельцы – получают свои преимущества. Стандартизация, помимо всего вышесказанного, является систематизирующим фактором, и обладает мощным синергетическим эффектом, то есть приводит к возрастанию эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет системного эффекта [9; 10].
В СОП необходимо включать:
Должностные Инструкции (ДИ), подробно описывающие функциональное назначение каждой отдельной службы, департамента отеля;
Минимальные Стандарты (МС), содержащие кроме общих положений, обязательные к исполнению внутренние положения каждого департамента;
Стандартные Документы (СД), содержащие в себе наглядный пример ряда бланков и карточек, которые используются в департаменте;
Стандартные Операционные Процедуры (СОП), включающие все возможные процедуры, которые с той или иной периодичностью выполняет работник департамента;
Тренировочные Задания (ТЗ), которые должны использоваться для подготовки нового персонала и для периодической проверки знаний, если у менеджера департамента, возникают какие-либо сомнения, по поводу того или иного сотрудника.
Схематически структура департамента СОП представлена на рис.1, из которого видно каким образом персонал, опираясь на стандартные операционные процедуры, очень быстро может решить стандартные ситуации с гостями отеля. Данный комплекс позволяет не только решить целый ряд вопросов, связанных с работой и подготовкой персонала, но также может создать затруднения, при нестандартной ситуации. Так, например, согласно СОП оплата за проживание взимается до поселения – либо через денежный перевод до заезда, либо на месте. Но некоторые гости не приемлют подобные действия со стороны персонала отеля, обосновывая это различными причинами. В такой момент работник фронт офиса попадает в конфликтную ситуацию, либо спорить с гостем и требовать с него оплату, либо перечить руководству и подписанным СОПам. Оба варианта неприемлемы, т.к. в первом случае можно потерять гостя, во втором - выговор от руководства.
Таким образом, этот процесс затягивается звонками менеджеру СПР и уточняется возможность поселения гостя без предварительной оплаты. Это неприятно как для работника, так и для гостя, и в то же время принятие оперативного решения ложится на плечи менеджера подразделения. Схематично это можно изобразить следующим образом (рис. 2.).
Рисунок 2 - Решение нестандартной ситуации с гостем
Таким образом, тотальное применение СОП может служить причиной конфликтов, решение которых будет затягиваться, из-за привлечения третьих лиц.
Периодически каждый менеджер департамента должен проводить опрос среди своих подчиненных на знание стандартов. Дополнительно к этому, каждый месяц в отель может заезжать «тайный гость», о котором знают только генеральный и операционный менеджеры. Таким образом, происходит проверка всех служб по всем принятым стандартам гостеприимства.
Проверяются качество, скорость, вежливость, знания и умения персонала. Тайный гость перед выездом или позже высылает бланк, содержащий около тысячи позиций, стандартов, на все службы отеля. После эти данные анализируются и выносится вердикт по всем службам, если имеются какие-либо пробелы в обслуживании потребителей [6].
На сегодняшний день передовые отели в технологии обслуживания потребителей используют стандарты мирового класса. Для этого руководство отеля подаёт заявку во всемирную организацию Leading Hotels of the World (LHW), в состав которой входят 450 отелей по всему миру, отличающиеся высококлассным сервисом. Для вступления в LHW отелю необходимо набрать определенный процент качества предоставляемых услуг [2].
Как показало исследование, с введением стандартизации в технологию обслуживания отели, как правило, получают высокие показатели отдачи уже на первых этапах. Вместе с тем, руководство должно учесть и другую «сторону медали». Весомым недостатком в управлении качеством, а, следовательно, в технологии обслуживания потребителей является, всесторонний, порой тотальный контроль, а также жесткая бюрократизация и централизация управления [11].
Руководство отеля зачастую преследует цели, которые изначально не ясны персоналу и решением вопросов, связанных с ними опять же занимаются исключительно менеджеры. Это приводит к недопониманию важности этих целей и как следствие к разногласиям управленческого персонала и рядовых сотрудников.
Вдобавок, в связи с ужесточением контроля, персонал отеля боится потерять свои рабочие места. Из-за этого в рабочей обстановке постоянно присутствует определенное моральное напряжение, мешающее нормальному выполнению должностных обязанностей.
Также открытым остается вопрос мотивации персонала. Отношение к персоналу со стороны руководства в большей степени проявляется через введенные ими же стандарты, т.е. ко всем пытаются относиться ровно одинаково, хотя иногда такое общение становится абсолютно формальным, лишенным эмоций и смысла. В материальном плане также произошли изменения, взволновавшие весь персонал, так как и здесь не обошлось без стандартизации. Теперь зарплата персонала и менеджеров среднего и низового уровней зависит от выполнения плана, который, в конечном счете, на 60% зависит от службы бронирования и на 25% - от продаж в ресторане. Остальные 15% и те не полностью зависят от индивидуальных действий сотрудников, а лишь на какую-то часть в зависимости от ситуации и случая.
Решением этой проблемы может стать делегирование полномочий, распределение не только обязанностей, но и возможности принятия решений по вопросам касающихся подразделений, в которых работают сотрудники [12]. А также реализация потенциала работников отеля и создание качественной мотивации.
Для совершенствования оперативного контроля в обеспечении технологии обслуживания потребителей отеля, предлагается изменить подход к управлению предприятием, ввести элементы децентрализации, путем делегирования полномочий, а также сделать акцент на развитии персонала отеля, простимулировать его, создав устойчивую и понятную мотивацию, обучить всем необходимым навыкам для работы с гостями.
Соответственно рациональнее использовать принципы децентрализации управления, предприятие должно быть разделено на несколько частей, каждая из которых будет функционировать самостоятельно и оцениваться по собственным результатам. Власть и слава не должны полностью концентрироваться наверху. Они должны равномерно распределяться между департаментами предприятия.
Кроме того, руководитель предприятия для его эффективной работы должен провести следующие четыре мероприятия по организации бизнеса:
- изучение бизнеса в целом и работающих в нем наемных служащих;
- подготовка плана оптимальной организации бизнеса;
- подбор работников, которые могут оказать максимальную помощь в управлении бизнесом;
- контроль за персоналом без вмешательства в их работу.
Нужно избегать концентрации власти в одних руках, необходимо воспитывать компетентного менеджера или рядового служащего, предоставить ему максимально возможную свободу деятельности и создать стимулы для работы, промотивировав, как материально – так и морально. При этом нужно учитывать, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть, как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [13].
Представим диаграмму, показывающую влияние стимула на персонал отеля «Villa Elena Hotel & Residences», г. Ялта (рисунок 3).
Рисунок 3 - Влияние стимулирования на поведение персонала
отеля «Villa Elena Hotel & Residences»
Точка «А» на графике иллюстрирует стремление персонала к конструктивному трудовому поведению, практически весь персонал осознает важность своей работы, проявляет инициативу, при необходимости занимается решением дополнительных задач и вопросов. Но, при этом, у отдельного персонала сформировалось ощущение недоверия к руководству (точка «Б»), этот персонал не проявляет инициативу и потерял всякий интерес к целям и миссии предприятия. Выполняют только строго возложенные на них обязанности, нехотя относясь к скорости и качеству их исполнения.
Такую градацию можно было бы назвать приемлемой, если не учитывать тот фактор, что точка «Б» имеет тенденцию к росту, особенно после введения новых стандартов и нового расчета заработной платы. Но, тем не менее, руководство мало озабоченно этим фактом и потому, при неизменности отношения к персоналу, все это может вылиться либо в забастовку, либо приведет к увольнению по собственному желанию отдельных работников, что негативно скажется на деятельности отеля и может затормозить его развитие.
Руководство отеля «Villa Elena Hotel & Residences» не применяет такие формы стимулирования, как: патернализм (забота о работнике); привлечение к совладению и участию в управлении; организационные и натуральные формы стимулирования.
Анализ показал, что персонал отеля, должным образом реагирует на такое стимулирование в соотношении: положительно – 65%; нейтрально – 20%; отрицательной – 15%. Такие данные говорят о недопонимании персонала и руководства отеля «Villa Elena Hotel & Residences». Поощрение проводится не регулярно и в очень усеченной форме, так сказать в рабочем порядке. Особо негативно персонал отзывается о «карательной» форме стимулирования. Для вовлечения персонала и предоставления более качественных услуг гостям отеля «Villa Elena Hotel & Residences», предлагается периодически проводить мероприятия по обучению персонала. Персонал должен осознать цели предприятия, тогда оперативный контроль станет не процессом давления, а процессом координации.
Процесс обучения персонала нужно рассматривать как необходимое действие в условиях нынешнего рынка, как инвестицию в будущее предприятия. Процветание отеля зависит не только от современных технологий обслуживания, а в первую очередь от умений и квалификации персонала. Персонал отеля должен быть гибким, способным быстро обучаться решению поставленных перед ним новых задач. Это необходимо для динамического развития предприятия и руководство должно направить основные усилия кадровой политики на решение вопросов обучения персонала и создания сплоченного коллектива единомышленников. Корпоративное обучение персонала - способ создания сплоченной команды профессионалов, подготовленных к любым изменениям и способных достичь любых высот в бизнесе.
Программа корпоративного обучения персонала разрабатывается с комплексным учетом всех факторов:
– специфики деятельности, результатов деятельности, результатов предыдущих аттестаций;
– запросов инициируемых персоналом. В этом случае можно использовать тесты для выявления недостающих компетенций или прямые для уточнения потребностей в определенных знаниях и навыках.
Эффективным будет не просто выбирать готовые программы на рынке, а вместе с тренером и консультантом корректировать и адаптировать имеющиеся предложения с целью максимально приблизить их к практическим ситуациям деятельности отеля и даже разрабатывать новые эффективные программы под конкретные задачи предприятия. Порядок взаимодействия по корпоративному обучению можно представить следующим образом (рисунок 4).
Рисунок 4 - Порядок взаимодействия по корпоративному обучению
После тренингов сотрудники могут путаться в правильности своих действий, остаются какие-то вопросы или появляются новые препятствия уже на практике. Для нормализации деятельности проводятся пост тренинги, на которых разбираются все возникшие в процессе работы вопросы. При своевременном проведении персонал успевает проанализировать преимущества и недостатки новой технологии и готов ее к закреплению на практике. Графически это представлено на рисунке 5.
Рисунок 5 - Результаты проведения тренингов
Предлагается проводить мастер классы по встрече и проводам гостей, общению в экстренных ситуациях. Для комфортного отдыха иностранных гостей персоналу отеля важно систематически тренироваться английскому языку. Данные тренинги и мастер классы должны проводиться за счет предприятия, так как оно заинтересованно в качественном обслуживании своих потребителей. Для персонала выгода заключается в саморазвитии и самореализации. Для гостей, более качественное обслуживание, является центральным фактором того, что они еще вернутся в данный отель.
Для развития персонала и улучшения качества выполняемой работы предлагается совершать обмен опытом с другими отелями, которые уже не первый год имеют статус «пять звезд». Можно создать договоренность на взаимовыгодных условиях и отправлять лучших сотрудников на повышение квалификации, это укрепило бы связи между отелями, а также было бы приятным и полезным мотиватором для сотрудников отеля.
Подводя итог, отметим, что контроль, как функция, осуществляется повсеместно на всем предприятии. Особенно это стало заметным после введения СОП в технологию обслуживания потребителей. Но осуществление оперативного контроля, должным образом не происходит. Со стороны руководства не принимается никаких мер по координации персонала, т.е. срабатывает исключительно эффект «кнута»: первое предупреждение, второе предупреждение с увольнением без согласия сотрудника. И это притом, что персонал обучался самостоятельно, были псевдо тренинги, но они имели общий характер, нежели конкретизированную работу по каждому из департаментов. Первый раз предприятие подало заявку в организацию «LHW» без согласия и ведомости персонала. На второй раз большую часть работы по подготовке всего персонала отеля скинули на одного человека, в итоге это увеличило процент прохождения в организацию, но не привело к конечной цели – вступления в организацию «LHW». Для решения этой и других проблем, руководству отеля следует изменить структуру управления, провести децентрализацию и вплотную заняться подготовкой персонала, повышая квалификацию и обогащая багаж знаний сотрудников.