Full text

Введение

 

Для успеха в условиях конкуренции организациям необходимо постоянно меняться, непрерывно внедряя инновации. Изменение (перемена чего-нибудь прежнего, которое становится иным) предполагает существенные различия между двумя последовательными моментами времени. В организации как системе все взаимосвязано, и если меняется какой-то один элемент, например технология, то это обязательно затронет и людей (отношения в коллективе, статус и оценка работником собственной компетенции, значимости и пр.). По утверждению В. Марковского, «важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди» [1].

Стремительно растущая скорость изменений усложняет процесс их внедрения. Быстрая смена действующих годами правил и норм приводит к конфликтам, вызывает сначала стресс, а затем сопротивление нововведениям. Основная проблема при реализации изменений − сопротивление персонала, представляющее собой любые действия работников, препятствующие осуществлению перемен или их дискредитирующие. Сопротивление в виде нежелания или полного отказа участвовать в процессе изменений зависит от множества факторов (психологические особенности, интересы, установки, опыт, перспективы профессионального роста и др.) и может носить как осознанный, так и неосознанный характер [2].

Проблема сопротивления не всегда заключается в недостатке у сотрудников навыков и желания работать в новых условиях. По мнению П. Сенге, «люди не сопротивляются переменам как таковым − они не хотят меняться сами» [3].

Любое нововведение всегда сталкивается с сопротивлением, которое руководителям необходимо нейтрализовать. Знание причин неприятия перемен работниками дает возможность своевременно подготовить персонал к предстоящим преобразованиям, чтобы при внедрении новшеств избежать серьезных проблем или свести их к минимуму, сохранив ресурсы организации. Следовательно, управление организационными изменениями должно осуществляться с учетом социально-психологических факторов.

 

Методология и результаты исследования

 

Обострение проблемы сопротивления персонала активизировало изучение индивидуально-психологических особенностей человека, влияющих на деятельность и ее результаты.

Джон Фишер предположил, что восприятие людьми любых изменений происходит в соответствии с одним и тем же алгоритмом, который содержит четыре стадии (отрицание, сопротивление, тестирование, приятие), и изобразил его в виде «кривой принятия перемен» (см. рисунок) [4].

 

 

 

Кривая принятия перемен по Дж. Фишеру

 

Психологический эффект воздействия перемен на личность был представлен в виде семи фаз на кривой принятия перемен Льюиса – Паркера:

1)     оцепенение (шок, полное несоответствие: ожидания и реальность);

2)     отрицание перемены (временное убежище, притворные компетенции);

3)     некомпетентность (осознание и растерянность);

4)     принятие реальности («зеленый свет»);

5)     тестирование (новые способы поведения в новой реальности);

6)     поиск смысла (обращение к внутренним ресурсам);

7)     интеграция (соотнесение нового смысла и поведения).

Теорию пяти стадий переживаний как классическую основу перехода личности через процесс изменений предложила Э. Кюблер-Росс, выделив пять фаз в реакции сознания человека на негативную информацию:

  1. Отрицание (осознанное или неосознанное нежелание принять реальность – это естественная реакция на изменившуюся ситуацию, защитный механизм).
  2. Гнев (восприятие новой ситуации проявляется по-разному, может быть злость на себя и(или) на других).
  3. «Сделка с судьбой» (как правило, проблема не решается, но предпринимается попытка получить более выгодные для себя условия или пойти на компромисс).
  4. Депрессия (своего рода принятие ситуации, но с сильным эмоциональным подтекстом).
  5. Принятие (поведение становится объективным и эмоционально отстраненным и может различаться в зависимости от ситуации).

Данные фазы отражают естественную последовательность состояний, когда в поведении индивида наблюдаются устойчивые защитные реакции, замедляющие или блокирующие поступление информации, т. е. это своеобразный способ самозащиты [5].

Очевидно, что на кривой Дж. Фишера уровень снижения производительности и временной интервал между отрицанием перемен и принятием новой ситуации, а также продолжительности фаз на кривой принятия перемен Льюиса – Паркера и в реакции сознания (теория Э. Кюблер-Росс) определяются индивидуально-психологическими характеристиками человека.

Особенностями личности обусловлены и психологические барьеры – относительно устойчивые психические состояния, проявляющиеся в пассивности индивида, мешающей успешному выполнению тех или иных действий. Психологические барьеры всегда связаны с конкретным работником и выступают внутренним механизмом торможения, препятствующим переменам [6].

Эффективность процесса изменений во многом определяется отношением людей к новизне. Из-за различной реакции на новое противники всегда будут даже у полезных нововведений. Оптимальная доза восприятия и продуктивной переработки новизны индивидуальна. Превышение предела новизны может приводить к шоку. Отношение к новизне зависит от пола и возраста. Женщины чаще мужчин относятся к новому настороженно, а большинство молодых работников в отличие от возрастных принимает новое с энтузиазмом. С новизной работники всегда связывают определенные ожидания характера изменений, которые не всегда оправдываются, приводя к разочарованию и нежеланию участвовать в процессе преобразований. Восприятие новизны и отношение к ней влияют на формирование положительной или отрицательной психологической установки на нововведение, определяющей поддержку или отвержение планируемого изменения.

Неприятие перемен иногда возникает из-за отсутствия предварительного информирования. В структуре отношений подчинения многое зависит от того, кто и какой информацией обладает. Вводящий изменения руководитель может иметь информацию, которой не располагают подчиненные, а они знать то, что неизвестно руководству. Каждый сотрудник контролирует собственную зону неопределенности, прозрачную для него и непрозрачную для других. Для успешной реализации новшеств необходима точная информация, т. е. у работников не должно быть искажения реальных размеров изменений и неверной интерпретации сложившейся ситуации. Использование существующих в организации каналов неформальной коммуникации может ускорить распространение информации о нововведении.

Л. Кох и Дж. Френч-младший установили, что «работники меньше противятся переменам, когда их информируют об их необходимости и когда работники привлекаются к процессу планирования этих перемен» [7]. Руководителям желательно понимать модели мышления сотрудников, их видение проблемы, мнение о предстоящих переменах и отношение к ним, чтобы изначально идею изменений сформулировать в понятной форме, а также спрогнозировать возможные сложности при реализации.

По мнению Е. Жарикова, «информация о нововведении должна быть доведена до непосредственных исполнителей, чтобы она вошла в их сознание как дело полезное и нужное. Убеждение в полезности нововведения должно “сработать” как понимание необходимости взять на себя долю ответственности за обеспечение успешного внедрения. В этом случае нововведения принимаются в коллективе как свое собственное дело и внедряются значительно быстрее, несмотря ни на какие трудности» [8].

Новшество может быть позитивно для одних и негативно для других, т. е. не все выигрывают в результате его внедрения. Человек сначала формирует собственное мнение относительно уместности и качества предлагаемых изменений, дает им оценку, и лишь потом происходит их внутреннее принятие и общая цель переводится в специфическую личную цель [9].

Повлиять на принятие решения об изменении поведения могут связанные с нововведением риски. При неопределенном соотношении выигрыша и потерь в отношении работника к изменению одновременно могут присутствовать заинтересованность и страх [10]. Также неизбежно сохранится индивидуальный консерватизм, поскольку, всегда оценивая сопровождающие изменения риски, не каждый способен определить возможную выгоду от перемен. Восприятие ситуации не может изменить сложившиеся обстоятельства, полностью убрать страх и тревогу, но влияет на действия человека. Испытав на себе негативные последствия предыдущих изменений, люди становятся более осторожными и предпочитают в деятельности ориентироваться на избегание неудач, а не на достижение успеха.

Сотрудник будет стараться работать больше и лучше, когда он верит в то, что делает, т. е. результаты изменений во многом зависят от степени заинтересованности персонала в их быстром и эффективном внедрении. Чтобы привлечь человека к реализации нововведений, нужно найти соответствующую мотивацию, побуждающую его к действию. На результат также влияет и ценность вознаграждения. Наличие в организации объективной и понятной методики оценки эффективности труда повышает степень уверенности конкретного работника в том, что его действия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения [11].

Для успешного участия в процессах преобразований, кроме энтузиазма, у человека должны быть определенные установки, качества и ценности. Ученые активно исследуют проблему личностной обусловленности мотивационных процессов, обеспечивающих включение человека в инновационный процесс, а также качества людей, способных к инновационной деятельности и поведению. По мнению Г. В. Залевского, «инновационное поведение – это генерация человеком собственных новых идей либо принятие им новых идей, генерируемых другими людьми, и активная их реализация, пропаганда, отстаивание. Инновационная личность – это человек, способный почувствовать необходимость отказа от привычного, рутинного, уже неэффективного поведения» [12].

Поведение определяется знанием. Любая взаимосвязь между поведением и принятием либо отрицанием некоторого суждения может оказаться результатом работающей в этом направлении причинно-следственной связи [13]. Если сотрудники найдут в предлагаемых мероприятиях свой интерес, то они могут измениться достаточно быстро, несмотря на имеющиеся привычки.

Поведение прежде всего ориентировано на устойчивость, а поскольку изменение нарушает привычный ход событий, то сопротивление переменам заложено в самой природе человека. При стабильных условиях действия работников привычны и во многом основаны на автоматизме. Неизвестность несет угрозу, рождает напряжение, обостряет эмоции, что негативно отражается на деятельности и ее результатах. Перемены могут приводить к потере статуса, уверенности в профессиональной пригодности, смысла деятельности, и эти чувства и сопровождающие их эмоции нельзя игнорировать. В состоянии равновесия также могут присутствовать волнение, неуверенность и страх, но меньше эмоциональной агрессии [14].

Организационные изменения редко проходят так, как изначально планировалось, поскольку многие или сомневаются в целесообразности перемен, или действуют медленно, срывая сроки. Интенсивные и непрерывные преобразования приводят к стрессу, который негативно влияет на когнитивные и эмоциональные процессы, затормаживает умственную деятельность, мешает сосредоточиться, повышает раздражительность, вызывает апатию. Важным качеством работника становится психологическая устойчивость (умение сохранять оптимальное функционирование психики в трудных ситуациях), которая формируется в процессе развития личности, зависит от типа нервной системы, профессиональной подготовки, опыта жизни и деятельности, уровня развития основных познавательных структур и включает в себя эмоциональный, волевой, познавательный, мотивационный и психомоторный компоненты.

Под влиянием стресса формируется беспомощность перед сложными ситуациями, снижается заинтересованность и в деятельности, и в ее результатах. Здесь особенно важна психологическая защита (неосознаваемый психический процесс, направленный на минимизацию отрицательных переживаний), позволяющая контролировать эмоции в тех случаях, когда опыт сигнализирует человеку о негативных последствиях их переживания и выражения. Действие механизмов психологической защиты помогает преодолевать внутриличностные трудные ситуации. Если механизмы защиты не допускают глубинных нарушений модели деятельности человека, то наступает период стабилизации, проявляющийся в устранении или сведении к минимуму отрицательных эмоций [15].

Сотрудникам важно понимать причины изменений. При отсутствии достоверной информации появляется страх, срабатывает «эффект негативности», когда на плохие новости человек реагирует сильнее, чем на хорошие или нейтральные, и больше акцентируется на негативных эмоциях, чем на позитивных. Чем больше новая идея противоречит предыдущим воззрениям, тем сложнее она принимается. Человек либо замыкается в себе, либо проявляет враждебность к окружающим, либо находит единомышленников для защиты существующего положения дел, и в таком состоянии он не способен думать об адаптации, обучении или совершенствовании [16].

Ч. Дарвин утверждал, что «выживают не самые сильные виды, и даже не самые разумные, выживают те, кто быстрее других приспосабливается к переменам» [17]. Люди значительно различаются по своим адаптационным возможностям. При планировании процесса изменений следует предусмотреть оптимальные по продолжительности периоды для адаптации сотрудников.

Изменения в организации всегда сопровождает психологическая нестабильность. Многих настолько пугает неизвестность будущего, что они предпочитают оставить все по-прежнему, даже если их не устраивает текущая ситуация. Перемены обычно воспринимаются тяжело, так как требуют от человека дополнительных усилий, но если есть вера в успех, то новое принимается проще. К. Фиорина считает, что «иногда разница между достижением цели и провалом при внедрении изменений зависит лишь от того, как скоро Вы потеряете надежду на успех» [18].

На поведение человека во многом влияют усвоенные ценности (ключевые жизненные ориентиры, определяющие способ и характер деятельности). Иногда персонал не хочет меняться, потому что у него другие ценности. Взрослый человек может поменять систему ценностей только осознанно, а вновь поступающая информация требует их корректировки. В основе инновационного развития лежат ценности обновления и изменений, противоречащие ценностям стабильности и определенности [19]. Одна из ключевых ценностей организации в период перемен – стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию.

Работники часто не принимают организационные перемены из-за боязни оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций. Не каждый желает обучаться или увеличивать собственную долю ответственности, и поэтому даже благоприятные нововведения никогда не воспринимаются положительно всеми. При признании необходимости изменений человек будет прилагать усилия для повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Согласие на обучение может демонстрировать готовность работника к участию в переменах и решению возникающих на этом пути проблем. Обучение способствует адаптации к изменениям.

Среди основных причин сопротивления персонала организационным изменениям К. Девис выделил личностные (восприятие критики методов работы как обиды; боязнь невостребованности имеющихся навыков; уверенность в том, что новшества приведут к усилению специализации, повышению монотонности и росту интенсивности труда; нежелание тратить силы и время на переобучение; страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений) и социальные (нежелание приспосабливаться к новому психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка снизит удовлетворенность работой; неприязнь к внешнему вмешательству в свою деятельность и к инициирующим преобразования лицам; недовольство незначительностью собственной роли в процессе изменений; уверенность в том, что нововведения выгодны только руководству) [20].

К настоящему времени уже достаточно полно изучены общие причины сопротивления персонала, но при планировании и реализации изменений в конкретной организации необходимо обязательно учитывать специфику ее деятельности, особенности текущей ситуации, характеристики персонала, участвующего в процессе преобразований, чтобы определить, какие мероприятия по социально-психологическому сопровождению процесса преобразований будут наиболее эффективны.

Холдинг «Российские железные дороги» осуществляет грузовые и пассажирские перевозки. Мастерство, целостность и обновление являются ценностями бренда ОАО «РЖД». В компании считают, что, активно внедряя новшества, важно не утратить традиции, на которых отрасль держалась десятилетиями, и сохранить преемственность, так как в подразделениях работают представители разных поколений. Реализуя деятельность на огромной территории, организация серьезное внимание уделяет развитию системы внутрикорпоративных коммуникаций, основные задачи которой – сформировать у сотрудников целостную картину происходящих изменений, разъяснить суть и значение принимаемых решений, а также требований к компетенциям и поведению работников. Различные исследования, периодически проводимые в подразделениях компании, позволяют получить информацию об отношении персонала к изменениям и выявить возможные проблемы при их реализации.

Например, в последние годы в холдинге проводится оптимизация численности персонала. Выполнение работы меньшим количеством работников увеличивает нагрузку и требует больших усилий, чтобы в условиях конкуренции удержаться в организации. Одно из нововведений – постепенное упразднение института помощников машинистов. Работа «в одно лицо» (только машинист) реализуется за счет установки устройств автоматического управления и расширения функционала телемеханической системы контроля бодрствования машиниста. Видеокамеры отслеживают как посторонних в кабине, так и закрытие глаз машиниста на период времени больший, чем при обычном моргании. В 2020 г. в модернизацию локомотивов (в основном грузовых) вложили более 582 млн рублей. На сегодняшний день без помощников работают около четверти машинистов и получают за это доплату в размере 30% тарифной ставки. Реальное отношение к данной инициативе показал опрос, проведенный в июле 2021 г. интернет-порталом о железнодорожном транспорте, логистике и перевозках (www.vgudok.com). Отказ от помощников, с оговорками или без, считают возможным суммарно только 28% респондентов, а невозможным его признают 57%, т. е. в два раза больше. Практически все участники опроса уверены, что в компании не прислушаются к мнению работников. Несмотря на то что работа «в одно лицо» практикуется довольно давно, результаты опроса наглядно демонстрируют наличие преимущественно отрицательной установки на внедряемое по инициативе руководства новшество [21].

Деятельность различных подразделений железной дороги тесно взаимосвязана. При работе без помощников продолжительность рабочего времени машинистов грузового, пассажирского, пригородного, скоростного и высокоскоростного движения должна составлять не более семи часов. Возникает серьезная проблема обеспечения такого графика движения. Также у машиниста появляются сложности в обслуживании локомотива и устранении неисправностей в пути, а некоторые работы вынуждены выполнять работники других структур (например, продувку тормозной магистрали и прицепку-отцепку – вагонники, осмотр состава в нештатной ситуации – проводники и т. д.). Следовательно, данное нововведение влияет на деятельность сотрудников и других подразделений, что значительно увеличивает количество его противников.

Для выявления основных причин сопротивления изменениям было проведено анкетирование работников производственных подразделений дороги (локомотивные, вагонные депо и др.). Типичные личностные причины по мере уменьшения значимости распределились следующим образом:

1)     потребность в гарантиях занятости, когда есть угроза потери рабочего места;

2)     отрицание необходимости перемен из-за опасения явных потерь (например, снижение заработной платы при увеличении трудозатрат и др.);

3)     страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию, а угроза всегда вызывает желание устранить ее источник, воспротивиться ему и лишь потом попробовать приспособиться;

4)     неприятие изменений из-за убежденности в том, что они не нужны и нет необходимости тратить на них ресурсы;

5)     отрицательный опыт, связанный с предыдущими проектами изменений;

6)     угроза сложившимся социальным отношениям;

7)     невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц.

Угроза потери работы неслучайно занимает лидирующую позицию. На отношение работника к переменам и его поведение могут значительно влиять различные факторы, напрямую не связанные с компанией и происходящими в ней изменениями. В небольших населенных пунктах из-за специфики профессиональной деятельности железная дорога иногда является единственным работодателем. Многих страх потери источника дохода вынуждает подстраиваться под ситуацию и даже обучаться, демонстрируя лояльность переменам. Работники осознанно выбирают оптимальный для себя вариант поведения, но это лишь формальное принятие перемен, и при изменении обстоятельств поведение может стать иным. Людям очень не нравится, когда у них появляются дополнительные обязанности, особенно из-за изменений, реализуемых в других подразделениях. Практически все возрастные сотрудники с опасением воспринимают решения об обновлении техники и применяемых технологий. Большая часть работников уверена, что слишком много ресурсов расходуется на мероприятия, не гарантирующие значительные улучшения. Сотрудники с большим стажем работы в компании настороженно относятся к любым реорганизационным и реструктуризационным процедурам, так как считают, что они не всегда способствуют повышению эффективности деятельности. У всех работников вызывает недовольство ситуация, когда необходимо срочно приступать к реализации решения, о котором их заранее не информировали.

Руководители подразделений признают, что для успеха процесса изменений необходимо хорошо знать особенности каждого работника, а для получения информации об истинных причинах неприятия перемен иметь доверительные отношения с подчиненными, но им не хватает времени для активного взаимодействия с сотрудниками, а также знаний по психологии управления. Поэтому мероприятиями по психологическому сопровождению процесса изменений обязательно должны заниматься штатные психологи подразделений, проводя соответствующую разъяснительную работу и при необходимости консультирование (возможность проработки различных профессиональных и личных проблем). Для снятия эмоционального напряжения работникам следует посещать комнату психологической разгрузки.

Анализ результатов исследований дает возможность определить возможные трудности при реализации нововведений и на этой основе планировать необходимые мероприятия по социально-психологическому сопровождению изменений, а также оперативно корректировать планы занятий по технической учебе и программы внутрикорпоративных курсов повышения квалификации.

 

Заключение

 

При осуществлении изменений всегда будет сопротивление персонала различной силы и интенсивности, проявляющееся в форме как пассивного неприятия перемен (снижение производительности или желание сменить работу), так и активного, например, в виде явного уклонения от участия в процессе внедрения новшеств. Обычно сильно сопротивляются изменениям те, кто больше всего в них нуждается. Силу сопротивления во многом также определяют степень информированности работников, понимание важности проводимых изменений для организации и видение в них своей роли, а основой сопротивления часто является страх, что перемены подорвут сложившиеся в организации социальные и властные отношения. Затормозить или даже остановить процесс изменений может не только открытое сопротивление персонала, но и действия позитивно настроенных сотрудников, стремящихся сохранить самостоятельность собственной деятельности.

Чем выше скорость процесса изменений, тем более тщательно следует планировать его социально-психологическое сопровождение, принимая во внимание следующее.

Рекомендуется рассматривать любое изменение в организации как возникающую в процессе профессиональной деятельности трудную ситуацию. Работник осознает наличие угрозы для достижения собственных целей, ощущает состояние психической напряженности (реакция личности на неизвестность), изменяет привычные параметры деятельности, поведения, общения, что может приводить к внутриличностным конфликтам, на остроту протекания которых влияют восприятие человеком значимости ситуации и его психологическая устойчивость. Чем сложнее ситуация, тем больше эффективность деятельности зависит не только от профессионального мастерства, но и от психологической устойчивости.

Люди часто не могут логично объяснить свои действия, некорректное поведение или упорное сопротивление человека чему-либо может представлять собой защиту.

Принятие решения об изменении только высшим звеном управления всегда снижает эффективность деятельности подчиненных, увеличивает недовольство работой руководства организации и приводит к противодействию преобразованиям.

Возможную реакцию персонала на изменения желательно учитывать уже на стадии проектирования, но это влечет за собой большую потерю времени. Быстрые и радикальные изменения обычно внедряются по приказу, закрепляющему поощрения или угрозы санкций. Страх наказания определяет требуемое поведение подчиненных, что приемлемо для кратковременных достижений в кризисные периоды (например, при необходимости значительно сократить количество сотрудников).

Для стабильного и длительного успеха руководителям необходимо уделять серьезное внимание подготовке работников к нововведениям, в противном случае возникают психологические барьеры, препятствующие преобразованиям. Персонал следует убедить в необходимости перемен, создать атмосферу приверженности новшествам, когда каждый понимает, что изменения гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильную занятость, т. е. являются не угрозой, а необходимым условием развития и работника, и организации. Ключевую роль в формировании готовности к изменениям должен играть личный пример руководителя.

Связанная с нововведениями неопределенность рождает слухи. Слухи содержат сведения о том, что действительно волнует людей. Эта информация позволяет организовать коммуникационный процесс таким образом, чтобы ослабить или снять существующее у работников беспокойство.

У сотрудников могут быть вполне обоснованные причины для неприятия изменений, но узнать истинные причины сопротивления переменам можно лишь при отсутствии репрессий в отношении недовольных.

В организации всегда есть то, что ценят работники, и для его сохранения они готовы приспосабливаться к переменам, поэтому не следует менять все сразу, что-то можно оставить в прежнем виде. Уважительное отношение руководства к прошлому способствует тому, что люди проще с ним расстаются, а уважительное отношение к текущей ситуации располагает персонал к переменам.

Интерес к изменению следует формировать, используя принцип привлекательности, основанный на естественном желании человека создать что-то лучшее, и принцип недостатка (получить то, что есть у других). Сделать идею перемен привлекательной могут помочь авторитетные лица, которым доверяют сотрудники.

Лучше сразу начинать работать с людьми, заинтересованными в переменах, и не тратить время на убеждение активно сопротивляющихся, тогда, возможно, сомневающиеся захотят узнать больше о реализуемой идее, а потом и принять участие в процессе изменений.

Редкое ценится человеком больше, чем то, чего много. Если необходимо потратить время и силы на получение допуска к участию в процессе изменений, то работник станет трудиться с большей отдачей. Создание групп, поддерживающих изменения, освобождает руководителя от необходимости уговаривать или принуждать сотрудников.

Для снижения сопротивления желательно инновационные проекты обособлять от текущей деятельности, поскольку необходимость получения оперативных результатов в силу чисто психологических причин обычно отодвигает работы, которые дадут результат лишь в будущем, непредсказуемость которого не способствует адекватным действиям в текущей ситуации. Преодолеть боязнь риска и опасения, что не получится справиться с трудностями, позволяет последовательное освоение этапов инновационного процесса.

Даже при грамотном планировании процесс может пойти не так, как задумано. Незначительные преобразования ограничивают размер неудач, а масштабные изменения, существенно нарушающие привычное равновесное состояние, представляют угрозу и воспринимаются особенно тяжело.

На сегодняшний день результат изменений все в большей степени определяется не только и не столько материальными и финансовыми ресурсами организации, а во многом зависит от профессионализма, психологических характеристик и набора ценностей персонала. Для успешного внедрения нововведений необходимы действенные системы мотивации и стимулирования, обучение и повышение квалификации, максимально эффективная социализация работников.

Изменения в людях (коррекция установок или поведения) возможны только при четкой координации с другими переменами в организации. Поскольку преобразования часто требуют отказа от привычек и стереотипов, то сотрудникам нужны соответствующие адаптационные периоды. С неизбежными при переменах трудностями работнику помогают справляться индивидуальные качества, опыт, манера поведения, умение решать проблемы. Желательно, чтобы у людей была возможность использовать свои знания, квалификацию и творческие способности, чувствовать причастность к процессу изменений, становясь его соавторами, а не жертвами. В условиях повышенной неопределенности человеку необходимо иметь гибкую психику, научиться принимать неизвестное, сохраняя эмоциональное равновесие. Также следует учитывать и то, что люди меняются лишь при изменении их внутренних потребностей, и эти внутренние изменения часто вообще не зависят от происходящего в организации.

Таким образом, существует связь между готовностью человека к участию в процессах преобразований и его индивидуально-психологическими характеристиками. Непрерывные перемены в профессиональной деятельности увеличивают нагрузку на психику работника и требуют тщательного планирования психологического сопровождения процесса изменений в организации. На эффективность процесса управления изменениями влияет уровень компетентности руководителя в области психологии личности. Человек – сложная система, и его поведение в трудных ситуациях малопредсказуемо, поэтому старое правило управления (строить людей можно либо на их страхах, либо на материальной мотивации) не всегда приводит к желаемому результату.