Особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства
ART 86363
Авторы:
О.
Д. Дашковская, Е.
В. Константинова
О.
Д. Дашковская, Е.
В. Константинова Библиографическое описание статьи для цитирования:
Дашковская
О.
Д.,
Константинова
Е.
В. Особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства // Научно-методический электронный журнал «Концепт». –
2016. – Т. 11. – С.
1686–1690. – URL:
http://e-koncept.ru/2016/86363.htm.
Аннотация. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства является важным фактором успешной деятельности отеля. Именно от эффективности работы персонала во многом зависит удовлетворенность клиента гостиницы. В статье предлагается классификация существующих теорий и практик мотивации и анализируются особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Рассматриваются как общие теории мотивации, так и специализированные исследования о мотивации в гостиничном бизнесе. Отмечается, что важно учитывать возможности гостиницы и оправданность методов стимулирования в каждом конкретном случае.
Похожие статьи
- Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала
- Разработка методов нематериального стимулирования трудовой деятельности
- Мотивация персонала в условиях кризиса
- Мотивация и стимулирование в системе повышения квалификации персонала организации
- Мотивация и стимулирование в системе повышения квалификации персонала организации
Текст статьи
Дашковская Ольга Дмитриевна,к.и.н., доцент Ярославского государственного университета им. П.Г.Демидова, г.Ярославльdashod@mail.ru
Константинова Евгения Викторовна,студентка Ярославского государственного университета им. П.Г.Демидова, г.Ярославльeva.konstantinova.1994@mail.ru
Особенностисистемы мотивации персонала в индустрии гостеприимства
Аннотация. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства является важным фактором успешной деятельности отеля. Именно от эффективности работы персонала во многом зависит удовлетворенность клиента гостиницы. В статье предлагается классификация существующих теорий и практик мотивации и анализируются особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Рассматриваются как общие теории мотивации, так и специализированные исследования о мотивации в гостиничном бизнесе. Отмечается, чтоважно учитывать возможности гостиницы и оправданность методов стимулирования в каждом конкретном случае.Ключевые слова:Мотивация, стимулирование, потребности, персонал, гостиничный бизнес, менеджмент.
В настоящее время, несмотря на активное развитие технологий, усовершенствование различного рода профессионального оборудования, залогом успешной работы практически любого предприятия является его персонал. Индустриюгостеприимства можно назвать одним из ярчайших тому примеров, поскольку именно персонал обеспечивает качественный сервис, который в дальнейшем во многом влияет на формирование впечатления об оказанной услуге у потребителя. Для обеспечения эффективной работы персонала работодатель должен большое внимание уделять мотивационному аспекту. К сожалению, многие сейчас забывают об этом, не придавая должного значения повышениюзаинтересованности своих сотрудников в работе. Однако если такая заинтересованность отсутствует, то соответственно меняется отношение к выполняемым обязанностям. Зачастую сами работникине применяют свои знания, навыки и умения в полной мере, не стремятся раскрыть полностью свой потенциал. Такжеэто приводит к потере квалифицированных кадров, поскольку сейчас многие компании ведут активную борьбу на рынке труда за ценных сотрудников, предлагая им наиболее выгодные условия работы. Для тогочтобы этого не произошло, работодатель изначально должен задумываться над тем, как обеспечить для имеющихся кадров наиболее благоприятную рабочую атмосферу, поскольку мотивация нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников. Цель данного исследования –изучение особенностей системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Оно будет произведено на основании анализа научной литературы по заявленной темеи мнений практиков.Традиционновсе существующие теории мотивации принято подразделять на2 группы: содержательные и процессуальные. Авторы содержательных теорий мотивации (Альдерфер, Макклеланд, Герцберг и др.) изучают внутренние побуждения людей, тогда как разработчики процессуальных (В. Врум, Адамс, ПортерЛоулер и др.) рассматривают сам процесс труда и его влияние на мотивацию[1; 161164]. Другим критерием для разделения теорий мотивации отечественных и зарубежных авторов (экономистов, социологов, психологов и других специалистов), может быть причастность непосредственно к индустрии гостеприимства.Исходя из этого,все публикации можно разделить на три группы:1.Общая литература по менеджменту, где мотивация рассматривается в качестве управленческой функции, анализируются ее цели и принципы, однако специфика гостиничной индустрии не учитывается. Примером являются работы Я. Мейтланда[2], М.Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури[3]. Среди отечественных экономистов наиболее известны А.Я. Кибанов[4], Б.М. Генкин[5]. 2.Исследования в сфере гостеприимства: сочинения Ф. Котлера, Дж. Боуэна, Дж. Мейкенза[6], Дж.Уокера[7]. Ксожалению, работы зарубежных авторов не учитывают специфику российского гостиничного бизнеса, поэтому их применение на практике в некоторых случаях может быть не оправдано. 3.Публикации отечественных авторов (А.Д. Чудновского[8], Е.Е. Филипповского, Л.В. Шмаровой[9], Г.А. Папиряна[10], А.Э. Саака, М.В. Якименко[11]), затрагивающие менеджмент и мотивацию персонала именно на предприятиях индустрии гостеприимства. Как уже было отмечено, применение теорий зарубежных авторов не всегда возможно в условиях российских реалий, в связис этим нами будут рассмотрены только отечественные теории мотивации, разработанные на постсоветском пространстве, поскольку именно они адаптированы к тенденциям российского гостиничного бизнеса. Изучениеданных теорий позволит нам выявить особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Стоит сразу отметить, что в отношении индустрии гостеприимства зачастую применяются общие теории мотивации. Это связано с тем, что они достаточно универсальны, поэтому их применение именно в гостиничномбизнесе, как и в любом другом виде бизнеса, вполне оправдано. Среди общих теорий мотивации, на наш взгляд, необходимо выделить работу ЕленыВетлужских «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика», где выделяется13 основных принципов эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала[12; 89].
Вопервых, автор подчеркивает, что,прежде всего, необходимо создание дерева целей предприятия, в котором будут указаны как краткосрочные, так и стратегические цели предприятия. А на основе этогоуже нужноразработать дерево целей каждого сотрудника. Тем самым работники будут осознавать, что от качества выполнения ими своих профессиональных обязанностей во многом зависит прибыль всей компании, а соответственно и уровень их материального вознаграждения.Вовторых, важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, т.е. выявление его основных потребностей, мотивов, на основе которых уже и должна строиться вся система поощрений в компании.Втретьих, требуется устранить демотивирующие факторы, под которыми понимаются конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Следующие постулаты во многом опираются на теории известных мировых психологов, а именно:разработанная система поощрений должна быть не только понятна каждому сотруднику, но при этом каждый должен понимать, что получил справедливое вознаграждение в соответствие с качеством выполненной им работы.Елена Ветлужских также считает необходимым разрабатывать не только индивидуальную систему поощрения, но также и командную. Это необходимо для того, чтобы каждый не просто «перетягивал одеяло на себя», но и осознавал коллективную ответственность. При этом отдельно автор выделяет «систему поощрения всей организации», что тем самым поможет объединить не только работников одного отдела или одной конкретной службы, но и всего предприятия.Заработная плата, по мнению автора работы, должна выдаваться без какихлибо задержек, быть действительно достойной, т.е. соответствовать современным рыночным условиям. Не приемлема выплата сотрудникам заработной платы, недостойной уровню их способностей, знаний и образования.Но наиболее эффективным считается применение как моральных, так и материальных методов стимулирования. Иными словами, достойная заработная плата не является основным способом поощрения сотрудников, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого, в том числе возраст, пол, семейное положение, приоритеты, ценности и т.д. Существуют и другие комплексные теории мотивации, которые опираются и на материальное стимулирование, и на некоторые другие аспекты: психологические, социальные, политические и т.д. Примером одной из таких работ может быть книга Н.В. Самоукиной «Мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»[13; 187]. По мнению автора, наряду с моральными и материальными способами стимулирования, есть также еще несколько видов мотивации. В частности, Н.В. Самоукина выделяет в отдельный подвидвнутреннююи внешнююмотивацию. Первая связана с личной оценкой сотрудником своей работы, тогда как вторая –с оценкой этой работы со стороны руководства. Оченьважно здесь, чтобы данные виды оценки совпадали друг с другом, иначе в ситуации, когда работодатель не замечает приложенных сотрудником усилий, недооценивает его работу, оценка человеком самого себя может снижаться, и он начинает себя чувствовать менее уверенно, не понимает собственную значимость для коллектива и для компании в целом. И в обратной ситуации, когда работник слишком большое значение придает себе и своим трудовым достижениям, хотя по факту эта оценка слишком завышена, здесь работодатель может столкнуться с недовольством со стороны своего сотрудника, которое, в конечном счете, может вылиться в уход в другую компанию. Положительная и отрицательная мотивации также, в свою очередь, выделяютсяв отдельный вид. Первая связана с некой похвалой в адрес конкретного сотрудника или всего отдела, вторая же строится на основе системы порицаний и наказаний в случае плохого выполнения своих должностных обязанностей.По мнению Н.В. Самоукиной, наиболее эффективна разработка общекорпоративной, групповой и индивидуальной систем поощрения, поскольку первые две позволяют, как нельзя лучше, сплотить персонал, а последняя учитывает индивидуальные особенности сотрудника. Наряду с общими работами по мотивации персонала, существует ряд специализированных исследований, которые охватывают проблемы мотивации непосредственно в гостиничном бизнесе. Ярким примером является учебное пособие А.Э. Саака «Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)»[14]. Автор выделяет два класса работников:1 класс –избегательный(когда человек стремится избежать негативных для себя последствий). Как правило, такой тип мало активен, обладает низким уровнем квалификации, не хочет прикладывать максимум усилий для достижения результата.2 класс –достижительный (когда сотрудник стремится к достижению определенных результатов). Он включает несколько типов мотивации:инструментальный (для работника важна материальная сторона);профессиональный (сотрудник заинтересован в работе, стремится к карьерному росту);патриотический (для человекаважны общественное признание, чувство собственного достоинства);хозяйский (здесь на первый план выдвигается возможность действовать самостоятельно, независимо принимать решения).При этом А.Э. Саак отмечает, что в каждом человеке обычно сочетаются все четыре типа, однако один из них все равно является преобладающим. И уже в зависимости от типа каждого сотрудника необходимо строить систему мотивации: для когото это будет материальное поощрение, для другого –улучшение условий работы, в третьем случае –это, например, выражение благодарности, а в четвертом –предоставление независимости. А.Э. Саак утверждает, что финансово заинтересованы, как правило, работники с небольшим доходом, тогда как топменеджеры обычно отдают предпочтение другим мотивирующим факторам: признанию со стороны руководства и общественного мнения, осознанию собственной значимости в компании и др.Однако ни в том, ни в другом случае нельзя умалять важность материального стимулирования, поскольку в России достаточно низкий уровень жизни. Тем самым автор предлагает разрабатывать на всех предприятиях системы бонусов и премий. Эту позицию разделяет и ряд других экономистов. Считается, что если человек понимает, что в случае хорошей работы он получит какойто материальный бонус, то эффективность его работы будет гораздо выше[15; 42].В индустрии туризма для того, чтобы не просто удержать сотрудника, но и создать достаточно сильную мотивацию к наиболее эффективной работе, необходимо правильно разработать систему поощрений. При этом как и в любом другом виде бизнеса стоит учитывать, что затраты должны быть соизмеримы с бюджетом компании и оправданы. Как правило, специалистыпрактики(например, гостиничнаятренинговаякомпания«BigTree»)предлагают разработку системы поощрений в индустрии гостеприимства на основе работы каждой из служб[16]. В гостиницах обычно выделяют следующие службы: хозяйственная служба, служба бронирования, служба приема и размещения, служба питания. Для каждой из них применяютсяразличные методы мотивации.В отношении службы housekeeping (хозяйственной службы), как правило, применяют систему премирования в соответствии с качеством и временем уборки горничной номеров в каждом отдельном случае. При этом отдельно оценивается степеньсложности уборки. Достаточно сложно поощрять сотрудника в зависимости от количества убранных номеров, поскольку сейчас во многих гостиницах за каждым работником уже закреплено определенное число, рассчитанное по ГОСТам и стандартам обслуживания. В связи сэтим невозможна выплата заработной платы по соревновательной системе («кто больше уберет»). Но от понятия «переработка» все равно не отказались, ведь в любом коллективе есть такое понятие как взаимовыручка и помощь в ситуации, когда один работник ввиду какихлибо обстоятельствне справляется со своими обязанностями в срок. Именно в этом случае можно говорить также о премировании сотрудников хозяйственной службы, которые иногда работают сверх установленной нормы. Поощрения сотрудников службы бронирования рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть коллективным (т.е. на всю службу), либо по результатам индивидуального труда каждого сотрудника. Для этого в первом случае необходимо оценить общий объем продаж, во втором возможно отслеживание работы каждого сотрудника (например, прослушивание телефонных переговоров, поскольку это наиболее популярный способ бронирования мест в гостинице).
Система поощрений также разрабатывается отдельно для службы приема и размещения. Любая гостиница всегда заинтересована в получении большей прибыли, однако чаще всего популярностью пользуются стандартные номера, тогда как более дорогие номера (даже superior), не говоря уже номерах класса «люкс», остаются не проданными. Поэтому для продажи таких номеров необходимо задействовать персонал, работающий в службе приема и размещения, поскольку именно эти сотрудники имеют непосредственный контакт с гостем и могут повлиять на его первоначальное решение. Для финансового премирования сотрудников в этом случае можно проводить мониторинг забронированных и уже проданных мест. Иными словами, если изначально клиент забронировал более дешевый номер, а по приезду изменил свое решение и приобрел номер более высокой категории, соответственно необходимо поощрить сотрудника, который уже непосредственно занимался его заселением. На практике в некоторых гостиницах применяется следующая система поощрений:1.За перевыполнение плана продаж. Т.е. в случае, если полученная компанией выручка за месяц превышает плановые показатели, сотрудники службы приема и размещения получают определенный процент от суммы, которая и составляет эту разницу.2.Процент при продаже от стойки трех последних номеров. При продаже отстойки последних трех номеров во вневыставочный период администраторувыделяетсябонус (определенный процент от стоимости номера, проданного по выставочному тарифу, и процентот стоимостиномера, проданного по фактическому тарифу). 3. Процент при 100% загрузке отеля. Оценить работу службы питания можно введя ряд показателей, которая данная служба должна выполнять. Например, это могут быть скорость и качество обслуживания. При выполнении норм сотрудники также могут получать бонусные баллы, которые будут эквивалентны определенной денежной сумме. Это тем самым будет стимулировать работников к оказанию более высокого уровня сервиса.К еще одной форме материального поощрения сотрудников можно отнести поощрение за счет оказания скидок. Чаще всего такой метод применяется в сетевых отелях, поскольку в них действует система бонусных карт, дающих право на покупку номера по более низкой цене или на возможность приобретения более дешевого обеда в ресторане при отеле. Здесь возможно два способа: установление фиксированных цен, т.е. сотрудник может приобрести номер определенной категории за более низкую плату, либо это может быть карта, дающая право на получение скидки в случае приобретения любого номера гостиницы для себя и своих близких.Но такая система мотивации применима не только к сетевым отелям, поскольку в последнее время многие самостоятельные гостиницы пришли к необходимости заключения договоров с другими гостиницами, ресторанами, фитнесклубами и т.д. путем обмена с ними скидками. Это во многом выгоднои для организации маркетинговых мероприятий.
А.Д. Чудновский в своем учебнике «Туризм и гостиничное хозяйство» рекомендует применять систему поощрений сотрудников в соответствии с жизненным циклом предприятия[17]. На этапе старта это гибкая оплата труда, преобладание безналичных вознаграждений (бесплатные обеды, совместные бесплатные путешествия), базовые оклады достаточно низкие, но высокие премии. Возможно применение системы акционирования как часть всей системы оплаты. Этап роста: базовые оклады уже конкурентоспособны, увеличивается доля стимулирующих выплат, предпочтение отдается премированию сотрудников. Растет и укрепляется возможность приобретения акций. На этапе зрелости система оплаты труда становится более структурированной, оклады выше рыночныхставок, развивается система премирования отличившихся сотрудников. Наконец, этап спада подразумевает замораживание заработной платы, сокращение отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях. Искривляется система окладов, поскольку в условиях массовых увольнений от оставшихся сотрудников требуется выполнение большего количества обязанностей.Также автор большое внимание уделяет обучению как одному из ключевых способов стимулирования персонала. В обучении заинтересованы как работодатель (для увеличения производительности труда вследствие повышения уровня квалификации кадров), так и сами работники, поскольку им будет предоставлена возможность расширения своих знаний, навыков и умений совершенно бесплатно. Каждый работодатель уже должен самостоятельно анализировать, насколько данная мера необходима, в отношении кого должна применяться, что каждый сотрудник, а в глобальном смысле и вся компания, получат[18].Авторомеще одной работы, посвященной менеджменту туризма, является Г.А. Папирян. В своей книге«Менеджментв индустрии гостеприимства (отели и рестораны)»онвыделяет 3 группы ожиданий и требований сотрудников: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и взаимоотношения с коллегами[19]. К первой группе факторов он относит оплату труда, материальное поощрение сотрудников, соблюдение их прав, обеспечение безопасности и т.д. Ко второй группе относятся интерес к работе, возможность карьерного роста, чувство вовлеченности, а к третьей –окружающаяобстановка, поддержка со стороны коллег, социальный статуси т.д.При этом Г.А. Папирянподчеркивает, что если раньше большее внимание уделялось именно экономическим факторам, то в последнее время популярность приобретает тенденция, направленная на удовлетворение социальных потребностей сотрудников. В связи с этим автор в качестве основных методов поощрения персонала предлагает использовать реструктуризацию и реорганизацию труда.
Первый метод базируется на движении сотрудника с одного места работы на другое для расширения его профессиональных навыков («ротация»), а также на увеличении выполняемых им обязанностей. При этом данный метод имеет ряд недостатков, поскольку увеличение обязанностей может привести к недовольству персонала, а именно большим количеством «переработок», а ротация, как правило, не позволяет развивать свои навыки в одном направлении, тем самым снижается уровень квалификации кадров. Но стоит отметить, что существенным плюсом данного метода является возможность сотрудника проявить себя, освоить чтото новое и, возможно, открыть в себе новые способности. К тому же здесь не стоит умалять и возможности карьерного роста, поскольку работодатель, заметив эффективную работу сотрудника, может предложить ему более достойную должность и уже без «движения» с конкретного места работы.Второй метод подразумевает развитие навыков сотрудников за счет формирования «автономных рабочих групп», которые уже будут не столь зависимы от руководства, смогут самостоятельно принимать решения, организовывать свою работу, решать поставленные перед ними задачи. Тем самым возрастет самооценка сотрудников, которые смогут ощутить собственную важность и значимость в компании. Но этот метод, как и предыдущий, не совершенен, поскольку для организации работы в таком режиме необходима полная уверенность в квалификации сотрудников. При этом неотъемлемой частью организационного процесса будет работа менеджера, который будет должен создавать атмосферу доверия в коллективе, разрабатывать корпоративную культуру компании.В работе Д.И. Елкановой«Основы индустрии гостеприимства» указано, что к способам поощрения сотрудников относится также социальная политикакомпании, под которой понимают мероприятия и программы, направленные на повышение социального статуса сотрудника компании (например, это могут быть условия труда, фирменная спецодежда, корпоративные увеселительные мероприятия)[20; 168].Многие компании в настоящее время делают упор на такой элемент корпоративного стиля, как соревнования. И это достаточно оправдано, поскольку соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности в соперничестве, а администрации –выявить лучших и продемонстрировать им свою благодарность.Некой резюмирующей работой можно назвать изданную Правительством г. Москва книгу«Психологические особенности работы персонала в индустрии гостеприимства. Управленческие стрессы». Она была написана на основе рассмотрения теорий различных авторов, поэтому охватывает целый комплекс рекомендаций, в том числе в отношении методов стимулирования персонала, как моральных, так и материальных[21]. Ее авторысчитают, что материальное поощрение достаточно эффективно, но лишь на начальном этапе введения. Затем сотрудники уже просто привыкают к получению высокой заработной платы и не стремятся выполнять свои обязанности с необходимым усердием. При этом к методам материального стимулирования относятся штрафы, которые зачастую негативно воспринимаются сотрудниками. Поэтому к их применению в отношении персонала нужно относиться очень осторожно.Наиболее верным методом поощрения, по мнению авторов учебника, является поощрение в зависимости от результатов выполненной работы, а не за время, проведенное на рабочем месте. Поощрение различными грамотами, наградами, знаками отличия и т.д. также является эффективным методом мотивации. Но не стоит забывать, что,как и в случае с материальным стимулированием, есть негативная сторона, а именно порицание сотрудников за плохо выполненную работу или за нарушение какихлибо корпоративных норм.Однако в настоящее время чаще всего работодатели применяют именно поощрительные санкции в отношении своих сотрудников. Одной из разновидностей поощрения считается поощрение свободным временем. Такой вид поощрения, как правило, стимулирует работников не просто тратить время попусту, а более интенсивно выполнять свои должностные обязанности для того, чтобы больше времени тратить на себя и свою семью, если онбудет справляться с работой раньше отведенного срока. Еще одним способом морального поощрения может быть проявление интереса к работнику, установление с ним контакта, сочувствие и взаимопонимание. Это позволяет наладить отношения с работником, расположить его к себе, выяснить, что его волнует и каковы его жизненные цели и приоритеты.Продвижение по служебной лестнице и личный рост также являются одними из ключевых способов поощрения сотрудников. Также как и в теории Г. А. Папиряна,предоставление самостоятельности в работе является очень эффективным способом стимулирования. Т.е. снижается контроль над сотрудниками, они начинают чувствовать себя уверенней, раскованней и порой находить креативные решения некоторых проблем, что положительно влияет на работу всей компании.Призы считаются не менее значимым методом поощрения, особенно если их вручение происходит при всем коллективе, тем самым человек публично получает не только какойто материальный объект в качестве бонуса, но и морально осознает признание со стороны руководства. Это во многом влияет на самооценку сотрудника, который осознает, что все приложенные усилия не прошли даром.Исходя из мировой практики, можно стоит отметить, что призом могут быть как рядовые грамоты, дипломы, так и приглашение на ланч вместе с другом или родственником, а также билеты на какоелибо мероприятие. Особо отличившихся поощряют более дорогими подарками, например, фотоаппаратом, и даже поездками за рубеж.В индустрии гостеприимства, как показывает практика, в дополнение ко всем рассмотренным методам поощрения также зачастую применяют[22]:−присвоение со стороны коллег звания лучшего по профессии, «работник месяца»;−вручение знаков отличий(например, за стаж работы);−бесплатное питание, униформа, химчистка;−медицинская страховка и бесплатное медицинское обследование раз в год;−стоматологический и профилактический осмотр один раз в год;−путевки в санатории,детские оздоровительные лагеря.Таким образом, исходя из рассмотренных выше теорийи практик, можно сделать вывод, что в индустрии гостеприимства,как и в других сферах деятельности, возможно применениеследующихморальных и материальных способов стимулирования:премирование;бонусная система;похвала;благодарность;вручение грамот, дипломов, наград;введение соревновательной системы.Материальное стимулирование, основной формой проявлениякоторого является премирование, должно базироваться, прежде всего, на качестве выполнения сотрудником своей работы. Вознаграждение должно быть действительно заслуженным, а не повсеместным (распространяться только на особо отличившихся работников) для того, чтобы стимулировать тем самым остальной коллектив на более продуктивную работу. Вознаграждение должно быть достойным (соответствовать уровню квалификации, образования сотрудника, занимаемой им должности). Как и в других компаниях, руководство предприятий индустрии гостеприимства должно создавать «теплую атмосферу» в коллективе, заботиться о своих подчиненных, оказывать взаимопомощь и поддержка, активно развивать корпоративную культуру. Важным моментом является учет мнения своих сотрудников, предоставление возможности работать в «автономных группах», либо самостоятельно принимать решения. Но, несмотря на ряд схожих черт, мотивация в индустрии гостеприимстваимеет ряд особенностей. Материальное стимулирование должно учитывать специфику работы каждого отдельно взятого сотрудника, а также всего отдела в целом. Например,как уже говорилось, для различных служб (приема и размещения, службы бронирования, службы домашнего хозяйства, службы питания) на практике применяются свои способы поощрения, например, в зависимости от количества проданных мест, от уровня оказанного сервиса, от времени и качества обслуживанияи т.д. К методам материального поощрения стоит отнести и систему корпоративных скидок на пользование внутренними услугами компании. В случаес сетевыми отелями или отелями, сотрудничающими с другими организациями, этоможет быть предоставление услуг уже вне данного предприятия (скидки на номера или, например, ресторанное обслуживание в других городах). Такжеэто может быть создание бонусной системы, где главным призом для сотрудника может быть путешествие (что непосредственно связано с индустрией туризма). В туризме, как уже отмечалось, важным моментом является обучение. Не стоит отрицать, что обучение сейчас проводится во многих компаниях, однако в индустрии гостеприимства обучение должно быть направлено на получениеработником знаний в данной сфере. Возможно проведение тренингов, направленных на расширение коммуникативных навыков (поскольку работники многих служб индустрии гостеприимства имеют непосредственный контакт с людьми), а также различных курсов, а что особенно важно курсов иностранных языков, поскольку туризм, как никакая другая сфера, наиболее тесно связан с общением с иностранными гражданами. Такие тренинги как раз помогут также осуществлять «ротацию» в коллективе, которая также является одним из возможных методов стимулирования.В индустрии гостеприимства, как ни в какой другой сфере, в качестве методов стимулирования можно применять удобные графики работы для своих сотрудников, поскольку зачастую работа некоторых служб (питания, приема и размещения, гостиничного хозяйства) не требует жесткой регламентации по времени. К тому же в любой гостинице, как правило, есть ресурсы для организации бесплатного питания работников.Все эти методы можноприменять в индустрии гостеприимства,однаковажно учитывать возможности компании и оправданность данных средств в каждом конкретном случае. Наиболее эффективно, как уже было отмечено, применять в совокупности методы и морального, и материального стимулирования. Основываясь навсехэтих принципах, работодатель может существенно улучшитьработу своего персонала, а вследствие этого и качество предоставляемых услуг. Витогевозрастет число клиентов компании, которые принесут гораздо большую прибыль. А получение прибыли как раз и является основной целью любого вида бизнеса.
Ссылки на источники1Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и Ко, 2013. 292 с.2Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в маломбизнесе/ Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996. –160с.3 Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон,М. Альберт, Ф. Хедоури . М.: Дело, 2002. 701 с.4 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие /А.Я.Кибанов,И.Б. Дуракова. М.: Экзамен, 2004. 414 с.5Генкин Б.М.Мотивацияи организация эффективной работы (теория и практика). –М.: ИНФРАМ, 2011. 351 с.6КотлерФ. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж.Мейкенз. М.: ЮНИТИ, 1998. –787 с.7 Уокер Дж. Управление гостеприимством. Вводный курс. М.: ЮнитиДана, 2012.
879 с.8 Гостиничный и туристическийбизнес / под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: ЭКМОС, 1998. –352 с.
9Филипповский Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. Москва : Финансы и статистика, 2008. 173 с.10Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) // Все о туризме –туристическая библиотека. URL: http://tourlib.net/books_tourism/papiran_men43.htm [Дата обращения 01.02.2016].11Саак А.Э. Менеджментв индустриигостеприимства(гостиницы и рестораны) / А. Э. Саак, М. В. Якименко.М.: Питер, 2007. 428 с.12 Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: ЛитРес,
2013.148 c.13 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2007.223 c.14Саак А.Э. Менеджментв индустриигостеприимства(гостиницы и рестораны) / А. Э. Саак, М. В. Якименко.М.: Питер, 2007. 428 с.15Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под. Ред. С.Ю.Трапицына. СПб.: Книжный Дом, 2007. –239 с. 16Мотивация персонала в гостинице // Сообщество профессионалов гостиничного бизнеса. URL: http://www.frontdesk.ru/article/motivaciyapersonalavgostinice
[Дата обращения 02.02.2016].17Гостиничный и туристическийбизнес / под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: ЭКМОС, 1998. –352 с.18Обучение как элемент мотивации персонала // hrportal. URL: http://hrportal.ru/article/obucheniekakelementmotivaciipersonala [Дата обращения 03.02.2016].19Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) // Все о туризме –туристическая библиотека. URL: http://tourlib.net/books_tourism/papiran_men43.htm [Дата обращения 01.02.2016].20Елканова Д.И. Основыиндустриигостеприимства: учебное пособие. М.: Науч. книга, 2011. –247 c.21Психологические особенности работы персонала в индустрии гостеприимства. Управленческие стрессы // Строим отель. URL: http://www.stroimhotel.ru/files/pdf/metodology/metod/14.pdf[Дата обращения 11.02.2016].22Зайцева Н.А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт //Сервис в России и за рубежом. 2013. № 7. С. 6471.
Константинова Евгения Викторовна,студентка Ярославского государственного университета им. П.Г.Демидова, г.Ярославльeva.konstantinova.1994@mail.ru
Особенностисистемы мотивации персонала в индустрии гостеприимства
Аннотация. Мотивация персонала в индустрии гостеприимства является важным фактором успешной деятельности отеля. Именно от эффективности работы персонала во многом зависит удовлетворенность клиента гостиницы. В статье предлагается классификация существующих теорий и практик мотивации и анализируются особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Рассматриваются как общие теории мотивации, так и специализированные исследования о мотивации в гостиничном бизнесе. Отмечается, чтоважно учитывать возможности гостиницы и оправданность методов стимулирования в каждом конкретном случае.Ключевые слова:Мотивация, стимулирование, потребности, персонал, гостиничный бизнес, менеджмент.
В настоящее время, несмотря на активное развитие технологий, усовершенствование различного рода профессионального оборудования, залогом успешной работы практически любого предприятия является его персонал. Индустриюгостеприимства можно назвать одним из ярчайших тому примеров, поскольку именно персонал обеспечивает качественный сервис, который в дальнейшем во многом влияет на формирование впечатления об оказанной услуге у потребителя. Для обеспечения эффективной работы персонала работодатель должен большое внимание уделять мотивационному аспекту. К сожалению, многие сейчас забывают об этом, не придавая должного значения повышениюзаинтересованности своих сотрудников в работе. Однако если такая заинтересованность отсутствует, то соответственно меняется отношение к выполняемым обязанностям. Зачастую сами работникине применяют свои знания, навыки и умения в полной мере, не стремятся раскрыть полностью свой потенциал. Такжеэто приводит к потере квалифицированных кадров, поскольку сейчас многие компании ведут активную борьбу на рынке труда за ценных сотрудников, предлагая им наиболее выгодные условия работы. Для тогочтобы этого не произошло, работодатель изначально должен задумываться над тем, как обеспечить для имеющихся кадров наиболее благоприятную рабочую атмосферу, поскольку мотивация нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников. Цель данного исследования –изучение особенностей системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Оно будет произведено на основании анализа научной литературы по заявленной темеи мнений практиков.Традиционновсе существующие теории мотивации принято подразделять на2 группы: содержательные и процессуальные. Авторы содержательных теорий мотивации (Альдерфер, Макклеланд, Герцберг и др.) изучают внутренние побуждения людей, тогда как разработчики процессуальных (В. Врум, Адамс, ПортерЛоулер и др.) рассматривают сам процесс труда и его влияние на мотивацию[1; 161164]. Другим критерием для разделения теорий мотивации отечественных и зарубежных авторов (экономистов, социологов, психологов и других специалистов), может быть причастность непосредственно к индустрии гостеприимства.Исходя из этого,все публикации можно разделить на три группы:1.Общая литература по менеджменту, где мотивация рассматривается в качестве управленческой функции, анализируются ее цели и принципы, однако специфика гостиничной индустрии не учитывается. Примером являются работы Я. Мейтланда[2], М.Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури[3]. Среди отечественных экономистов наиболее известны А.Я. Кибанов[4], Б.М. Генкин[5]. 2.Исследования в сфере гостеприимства: сочинения Ф. Котлера, Дж. Боуэна, Дж. Мейкенза[6], Дж.Уокера[7]. Ксожалению, работы зарубежных авторов не учитывают специфику российского гостиничного бизнеса, поэтому их применение на практике в некоторых случаях может быть не оправдано. 3.Публикации отечественных авторов (А.Д. Чудновского[8], Е.Е. Филипповского, Л.В. Шмаровой[9], Г.А. Папиряна[10], А.Э. Саака, М.В. Якименко[11]), затрагивающие менеджмент и мотивацию персонала именно на предприятиях индустрии гостеприимства. Как уже было отмечено, применение теорий зарубежных авторов не всегда возможно в условиях российских реалий, в связис этим нами будут рассмотрены только отечественные теории мотивации, разработанные на постсоветском пространстве, поскольку именно они адаптированы к тенденциям российского гостиничного бизнеса. Изучениеданных теорий позволит нам выявить особенности системы мотивации персонала в индустрии гостеприимства. Стоит сразу отметить, что в отношении индустрии гостеприимства зачастую применяются общие теории мотивации. Это связано с тем, что они достаточно универсальны, поэтому их применение именно в гостиничномбизнесе, как и в любом другом виде бизнеса, вполне оправдано. Среди общих теорий мотивации, на наш взгляд, необходимо выделить работу ЕленыВетлужских «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика», где выделяется13 основных принципов эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала[12; 89].
Вопервых, автор подчеркивает, что,прежде всего, необходимо создание дерева целей предприятия, в котором будут указаны как краткосрочные, так и стратегические цели предприятия. А на основе этогоуже нужноразработать дерево целей каждого сотрудника. Тем самым работники будут осознавать, что от качества выполнения ими своих профессиональных обязанностей во многом зависит прибыль всей компании, а соответственно и уровень их материального вознаграждения.Вовторых, важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, т.е. выявление его основных потребностей, мотивов, на основе которых уже и должна строиться вся система поощрений в компании.Втретьих, требуется устранить демотивирующие факторы, под которыми понимаются конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. Следующие постулаты во многом опираются на теории известных мировых психологов, а именно:разработанная система поощрений должна быть не только понятна каждому сотруднику, но при этом каждый должен понимать, что получил справедливое вознаграждение в соответствие с качеством выполненной им работы.Елена Ветлужских также считает необходимым разрабатывать не только индивидуальную систему поощрения, но также и командную. Это необходимо для того, чтобы каждый не просто «перетягивал одеяло на себя», но и осознавал коллективную ответственность. При этом отдельно автор выделяет «систему поощрения всей организации», что тем самым поможет объединить не только работников одного отдела или одной конкретной службы, но и всего предприятия.Заработная плата, по мнению автора работы, должна выдаваться без какихлибо задержек, быть действительно достойной, т.е. соответствовать современным рыночным условиям. Не приемлема выплата сотрудникам заработной платы, недостойной уровню их способностей, знаний и образования.Но наиболее эффективным считается применение как моральных, так и материальных методов стимулирования. Иными словами, достойная заработная плата не является основным способом поощрения сотрудников, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого, в том числе возраст, пол, семейное положение, приоритеты, ценности и т.д. Существуют и другие комплексные теории мотивации, которые опираются и на материальное стимулирование, и на некоторые другие аспекты: психологические, социальные, политические и т.д. Примером одной из таких работ может быть книга Н.В. Самоукиной «Мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»[13; 187]. По мнению автора, наряду с моральными и материальными способами стимулирования, есть также еще несколько видов мотивации. В частности, Н.В. Самоукина выделяет в отдельный подвидвнутреннююи внешнююмотивацию. Первая связана с личной оценкой сотрудником своей работы, тогда как вторая –с оценкой этой работы со стороны руководства. Оченьважно здесь, чтобы данные виды оценки совпадали друг с другом, иначе в ситуации, когда работодатель не замечает приложенных сотрудником усилий, недооценивает его работу, оценка человеком самого себя может снижаться, и он начинает себя чувствовать менее уверенно, не понимает собственную значимость для коллектива и для компании в целом. И в обратной ситуации, когда работник слишком большое значение придает себе и своим трудовым достижениям, хотя по факту эта оценка слишком завышена, здесь работодатель может столкнуться с недовольством со стороны своего сотрудника, которое, в конечном счете, может вылиться в уход в другую компанию. Положительная и отрицательная мотивации также, в свою очередь, выделяютсяв отдельный вид. Первая связана с некой похвалой в адрес конкретного сотрудника или всего отдела, вторая же строится на основе системы порицаний и наказаний в случае плохого выполнения своих должностных обязанностей.По мнению Н.В. Самоукиной, наиболее эффективна разработка общекорпоративной, групповой и индивидуальной систем поощрения, поскольку первые две позволяют, как нельзя лучше, сплотить персонал, а последняя учитывает индивидуальные особенности сотрудника. Наряду с общими работами по мотивации персонала, существует ряд специализированных исследований, которые охватывают проблемы мотивации непосредственно в гостиничном бизнесе. Ярким примером является учебное пособие А.Э. Саака «Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)»[14]. Автор выделяет два класса работников:1 класс –избегательный(когда человек стремится избежать негативных для себя последствий). Как правило, такой тип мало активен, обладает низким уровнем квалификации, не хочет прикладывать максимум усилий для достижения результата.2 класс –достижительный (когда сотрудник стремится к достижению определенных результатов). Он включает несколько типов мотивации:инструментальный (для работника важна материальная сторона);профессиональный (сотрудник заинтересован в работе, стремится к карьерному росту);патриотический (для человекаважны общественное признание, чувство собственного достоинства);хозяйский (здесь на первый план выдвигается возможность действовать самостоятельно, независимо принимать решения).При этом А.Э. Саак отмечает, что в каждом человеке обычно сочетаются все четыре типа, однако один из них все равно является преобладающим. И уже в зависимости от типа каждого сотрудника необходимо строить систему мотивации: для когото это будет материальное поощрение, для другого –улучшение условий работы, в третьем случае –это, например, выражение благодарности, а в четвертом –предоставление независимости. А.Э. Саак утверждает, что финансово заинтересованы, как правило, работники с небольшим доходом, тогда как топменеджеры обычно отдают предпочтение другим мотивирующим факторам: признанию со стороны руководства и общественного мнения, осознанию собственной значимости в компании и др.Однако ни в том, ни в другом случае нельзя умалять важность материального стимулирования, поскольку в России достаточно низкий уровень жизни. Тем самым автор предлагает разрабатывать на всех предприятиях системы бонусов и премий. Эту позицию разделяет и ряд других экономистов. Считается, что если человек понимает, что в случае хорошей работы он получит какойто материальный бонус, то эффективность его работы будет гораздо выше[15; 42].В индустрии туризма для того, чтобы не просто удержать сотрудника, но и создать достаточно сильную мотивацию к наиболее эффективной работе, необходимо правильно разработать систему поощрений. При этом как и в любом другом виде бизнеса стоит учитывать, что затраты должны быть соизмеримы с бюджетом компании и оправданы. Как правило, специалистыпрактики(например, гостиничнаятренинговаякомпания«BigTree»)предлагают разработку системы поощрений в индустрии гостеприимства на основе работы каждой из служб[16]. В гостиницах обычно выделяют следующие службы: хозяйственная служба, служба бронирования, служба приема и размещения, служба питания. Для каждой из них применяютсяразличные методы мотивации.В отношении службы housekeeping (хозяйственной службы), как правило, применяют систему премирования в соответствии с качеством и временем уборки горничной номеров в каждом отдельном случае. При этом отдельно оценивается степеньсложности уборки. Достаточно сложно поощрять сотрудника в зависимости от количества убранных номеров, поскольку сейчас во многих гостиницах за каждым работником уже закреплено определенное число, рассчитанное по ГОСТам и стандартам обслуживания. В связи сэтим невозможна выплата заработной платы по соревновательной системе («кто больше уберет»). Но от понятия «переработка» все равно не отказались, ведь в любом коллективе есть такое понятие как взаимовыручка и помощь в ситуации, когда один работник ввиду какихлибо обстоятельствне справляется со своими обязанностями в срок. Именно в этом случае можно говорить также о премировании сотрудников хозяйственной службы, которые иногда работают сверх установленной нормы. Поощрения сотрудников службы бронирования рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть коллективным (т.е. на всю службу), либо по результатам индивидуального труда каждого сотрудника. Для этого в первом случае необходимо оценить общий объем продаж, во втором возможно отслеживание работы каждого сотрудника (например, прослушивание телефонных переговоров, поскольку это наиболее популярный способ бронирования мест в гостинице).
Система поощрений также разрабатывается отдельно для службы приема и размещения. Любая гостиница всегда заинтересована в получении большей прибыли, однако чаще всего популярностью пользуются стандартные номера, тогда как более дорогие номера (даже superior), не говоря уже номерах класса «люкс», остаются не проданными. Поэтому для продажи таких номеров необходимо задействовать персонал, работающий в службе приема и размещения, поскольку именно эти сотрудники имеют непосредственный контакт с гостем и могут повлиять на его первоначальное решение. Для финансового премирования сотрудников в этом случае можно проводить мониторинг забронированных и уже проданных мест. Иными словами, если изначально клиент забронировал более дешевый номер, а по приезду изменил свое решение и приобрел номер более высокой категории, соответственно необходимо поощрить сотрудника, который уже непосредственно занимался его заселением. На практике в некоторых гостиницах применяется следующая система поощрений:1.За перевыполнение плана продаж. Т.е. в случае, если полученная компанией выручка за месяц превышает плановые показатели, сотрудники службы приема и размещения получают определенный процент от суммы, которая и составляет эту разницу.2.Процент при продаже от стойки трех последних номеров. При продаже отстойки последних трех номеров во вневыставочный период администраторувыделяетсябонус (определенный процент от стоимости номера, проданного по выставочному тарифу, и процентот стоимостиномера, проданного по фактическому тарифу). 3. Процент при 100% загрузке отеля. Оценить работу службы питания можно введя ряд показателей, которая данная служба должна выполнять. Например, это могут быть скорость и качество обслуживания. При выполнении норм сотрудники также могут получать бонусные баллы, которые будут эквивалентны определенной денежной сумме. Это тем самым будет стимулировать работников к оказанию более высокого уровня сервиса.К еще одной форме материального поощрения сотрудников можно отнести поощрение за счет оказания скидок. Чаще всего такой метод применяется в сетевых отелях, поскольку в них действует система бонусных карт, дающих право на покупку номера по более низкой цене или на возможность приобретения более дешевого обеда в ресторане при отеле. Здесь возможно два способа: установление фиксированных цен, т.е. сотрудник может приобрести номер определенной категории за более низкую плату, либо это может быть карта, дающая право на получение скидки в случае приобретения любого номера гостиницы для себя и своих близких.Но такая система мотивации применима не только к сетевым отелям, поскольку в последнее время многие самостоятельные гостиницы пришли к необходимости заключения договоров с другими гостиницами, ресторанами, фитнесклубами и т.д. путем обмена с ними скидками. Это во многом выгоднои для организации маркетинговых мероприятий.
А.Д. Чудновский в своем учебнике «Туризм и гостиничное хозяйство» рекомендует применять систему поощрений сотрудников в соответствии с жизненным циклом предприятия[17]. На этапе старта это гибкая оплата труда, преобладание безналичных вознаграждений (бесплатные обеды, совместные бесплатные путешествия), базовые оклады достаточно низкие, но высокие премии. Возможно применение системы акционирования как часть всей системы оплаты. Этап роста: базовые оклады уже конкурентоспособны, увеличивается доля стимулирующих выплат, предпочтение отдается премированию сотрудников. Растет и укрепляется возможность приобретения акций. На этапе зрелости система оплаты труда становится более структурированной, оклады выше рыночныхставок, развивается система премирования отличившихся сотрудников. Наконец, этап спада подразумевает замораживание заработной платы, сокращение отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях. Искривляется система окладов, поскольку в условиях массовых увольнений от оставшихся сотрудников требуется выполнение большего количества обязанностей.Также автор большое внимание уделяет обучению как одному из ключевых способов стимулирования персонала. В обучении заинтересованы как работодатель (для увеличения производительности труда вследствие повышения уровня квалификации кадров), так и сами работники, поскольку им будет предоставлена возможность расширения своих знаний, навыков и умений совершенно бесплатно. Каждый работодатель уже должен самостоятельно анализировать, насколько данная мера необходима, в отношении кого должна применяться, что каждый сотрудник, а в глобальном смысле и вся компания, получат[18].Авторомеще одной работы, посвященной менеджменту туризма, является Г.А. Папирян. В своей книге«Менеджментв индустрии гостеприимства (отели и рестораны)»онвыделяет 3 группы ожиданий и требований сотрудников: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и взаимоотношения с коллегами[19]. К первой группе факторов он относит оплату труда, материальное поощрение сотрудников, соблюдение их прав, обеспечение безопасности и т.д. Ко второй группе относятся интерес к работе, возможность карьерного роста, чувство вовлеченности, а к третьей –окружающаяобстановка, поддержка со стороны коллег, социальный статуси т.д.При этом Г.А. Папирянподчеркивает, что если раньше большее внимание уделялось именно экономическим факторам, то в последнее время популярность приобретает тенденция, направленная на удовлетворение социальных потребностей сотрудников. В связи с этим автор в качестве основных методов поощрения персонала предлагает использовать реструктуризацию и реорганизацию труда.
Первый метод базируется на движении сотрудника с одного места работы на другое для расширения его профессиональных навыков («ротация»), а также на увеличении выполняемых им обязанностей. При этом данный метод имеет ряд недостатков, поскольку увеличение обязанностей может привести к недовольству персонала, а именно большим количеством «переработок», а ротация, как правило, не позволяет развивать свои навыки в одном направлении, тем самым снижается уровень квалификации кадров. Но стоит отметить, что существенным плюсом данного метода является возможность сотрудника проявить себя, освоить чтото новое и, возможно, открыть в себе новые способности. К тому же здесь не стоит умалять и возможности карьерного роста, поскольку работодатель, заметив эффективную работу сотрудника, может предложить ему более достойную должность и уже без «движения» с конкретного места работы.Второй метод подразумевает развитие навыков сотрудников за счет формирования «автономных рабочих групп», которые уже будут не столь зависимы от руководства, смогут самостоятельно принимать решения, организовывать свою работу, решать поставленные перед ними задачи. Тем самым возрастет самооценка сотрудников, которые смогут ощутить собственную важность и значимость в компании. Но этот метод, как и предыдущий, не совершенен, поскольку для организации работы в таком режиме необходима полная уверенность в квалификации сотрудников. При этом неотъемлемой частью организационного процесса будет работа менеджера, который будет должен создавать атмосферу доверия в коллективе, разрабатывать корпоративную культуру компании.В работе Д.И. Елкановой«Основы индустрии гостеприимства» указано, что к способам поощрения сотрудников относится также социальная политикакомпании, под которой понимают мероприятия и программы, направленные на повышение социального статуса сотрудника компании (например, это могут быть условия труда, фирменная спецодежда, корпоративные увеселительные мероприятия)[20; 168].Многие компании в настоящее время делают упор на такой элемент корпоративного стиля, как соревнования. И это достаточно оправдано, поскольку соревнования помогают сотрудникам реализовать свои естественные потребности в соперничестве, а администрации –выявить лучших и продемонстрировать им свою благодарность.Некой резюмирующей работой можно назвать изданную Правительством г. Москва книгу«Психологические особенности работы персонала в индустрии гостеприимства. Управленческие стрессы». Она была написана на основе рассмотрения теорий различных авторов, поэтому охватывает целый комплекс рекомендаций, в том числе в отношении методов стимулирования персонала, как моральных, так и материальных[21]. Ее авторысчитают, что материальное поощрение достаточно эффективно, но лишь на начальном этапе введения. Затем сотрудники уже просто привыкают к получению высокой заработной платы и не стремятся выполнять свои обязанности с необходимым усердием. При этом к методам материального стимулирования относятся штрафы, которые зачастую негативно воспринимаются сотрудниками. Поэтому к их применению в отношении персонала нужно относиться очень осторожно.Наиболее верным методом поощрения, по мнению авторов учебника, является поощрение в зависимости от результатов выполненной работы, а не за время, проведенное на рабочем месте. Поощрение различными грамотами, наградами, знаками отличия и т.д. также является эффективным методом мотивации. Но не стоит забывать, что,как и в случае с материальным стимулированием, есть негативная сторона, а именно порицание сотрудников за плохо выполненную работу или за нарушение какихлибо корпоративных норм.Однако в настоящее время чаще всего работодатели применяют именно поощрительные санкции в отношении своих сотрудников. Одной из разновидностей поощрения считается поощрение свободным временем. Такой вид поощрения, как правило, стимулирует работников не просто тратить время попусту, а более интенсивно выполнять свои должностные обязанности для того, чтобы больше времени тратить на себя и свою семью, если онбудет справляться с работой раньше отведенного срока. Еще одним способом морального поощрения может быть проявление интереса к работнику, установление с ним контакта, сочувствие и взаимопонимание. Это позволяет наладить отношения с работником, расположить его к себе, выяснить, что его волнует и каковы его жизненные цели и приоритеты.Продвижение по служебной лестнице и личный рост также являются одними из ключевых способов поощрения сотрудников. Также как и в теории Г. А. Папиряна,предоставление самостоятельности в работе является очень эффективным способом стимулирования. Т.е. снижается контроль над сотрудниками, они начинают чувствовать себя уверенней, раскованней и порой находить креативные решения некоторых проблем, что положительно влияет на работу всей компании.Призы считаются не менее значимым методом поощрения, особенно если их вручение происходит при всем коллективе, тем самым человек публично получает не только какойто материальный объект в качестве бонуса, но и морально осознает признание со стороны руководства. Это во многом влияет на самооценку сотрудника, который осознает, что все приложенные усилия не прошли даром.Исходя из мировой практики, можно стоит отметить, что призом могут быть как рядовые грамоты, дипломы, так и приглашение на ланч вместе с другом или родственником, а также билеты на какоелибо мероприятие. Особо отличившихся поощряют более дорогими подарками, например, фотоаппаратом, и даже поездками за рубеж.В индустрии гостеприимства, как показывает практика, в дополнение ко всем рассмотренным методам поощрения также зачастую применяют[22]:−присвоение со стороны коллег звания лучшего по профессии, «работник месяца»;−вручение знаков отличий(например, за стаж работы);−бесплатное питание, униформа, химчистка;−медицинская страховка и бесплатное медицинское обследование раз в год;−стоматологический и профилактический осмотр один раз в год;−путевки в санатории,детские оздоровительные лагеря.Таким образом, исходя из рассмотренных выше теорийи практик, можно сделать вывод, что в индустрии гостеприимства,как и в других сферах деятельности, возможно применениеследующихморальных и материальных способов стимулирования:премирование;бонусная система;похвала;благодарность;вручение грамот, дипломов, наград;введение соревновательной системы.Материальное стимулирование, основной формой проявлениякоторого является премирование, должно базироваться, прежде всего, на качестве выполнения сотрудником своей работы. Вознаграждение должно быть действительно заслуженным, а не повсеместным (распространяться только на особо отличившихся работников) для того, чтобы стимулировать тем самым остальной коллектив на более продуктивную работу. Вознаграждение должно быть достойным (соответствовать уровню квалификации, образования сотрудника, занимаемой им должности). Как и в других компаниях, руководство предприятий индустрии гостеприимства должно создавать «теплую атмосферу» в коллективе, заботиться о своих подчиненных, оказывать взаимопомощь и поддержка, активно развивать корпоративную культуру. Важным моментом является учет мнения своих сотрудников, предоставление возможности работать в «автономных группах», либо самостоятельно принимать решения. Но, несмотря на ряд схожих черт, мотивация в индустрии гостеприимстваимеет ряд особенностей. Материальное стимулирование должно учитывать специфику работы каждого отдельно взятого сотрудника, а также всего отдела в целом. Например,как уже говорилось, для различных служб (приема и размещения, службы бронирования, службы домашнего хозяйства, службы питания) на практике применяются свои способы поощрения, например, в зависимости от количества проданных мест, от уровня оказанного сервиса, от времени и качества обслуживанияи т.д. К методам материального поощрения стоит отнести и систему корпоративных скидок на пользование внутренними услугами компании. В случаес сетевыми отелями или отелями, сотрудничающими с другими организациями, этоможет быть предоставление услуг уже вне данного предприятия (скидки на номера или, например, ресторанное обслуживание в других городах). Такжеэто может быть создание бонусной системы, где главным призом для сотрудника может быть путешествие (что непосредственно связано с индустрией туризма). В туризме, как уже отмечалось, важным моментом является обучение. Не стоит отрицать, что обучение сейчас проводится во многих компаниях, однако в индустрии гостеприимства обучение должно быть направлено на получениеработником знаний в данной сфере. Возможно проведение тренингов, направленных на расширение коммуникативных навыков (поскольку работники многих служб индустрии гостеприимства имеют непосредственный контакт с людьми), а также различных курсов, а что особенно важно курсов иностранных языков, поскольку туризм, как никакая другая сфера, наиболее тесно связан с общением с иностранными гражданами. Такие тренинги как раз помогут также осуществлять «ротацию» в коллективе, которая также является одним из возможных методов стимулирования.В индустрии гостеприимства, как ни в какой другой сфере, в качестве методов стимулирования можно применять удобные графики работы для своих сотрудников, поскольку зачастую работа некоторых служб (питания, приема и размещения, гостиничного хозяйства) не требует жесткой регламентации по времени. К тому же в любой гостинице, как правило, есть ресурсы для организации бесплатного питания работников.Все эти методы можноприменять в индустрии гостеприимства,однаковажно учитывать возможности компании и оправданность данных средств в каждом конкретном случае. Наиболее эффективно, как уже было отмечено, применять в совокупности методы и морального, и материального стимулирования. Основываясь навсехэтих принципах, работодатель может существенно улучшитьработу своего персонала, а вследствие этого и качество предоставляемых услуг. Витогевозрастет число клиентов компании, которые принесут гораздо большую прибыль. А получение прибыли как раз и является основной целью любого вида бизнеса.
Ссылки на источники1Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и Ко, 2013. 292 с.2Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в маломбизнесе/ Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996. –160с.3 Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон,М. Альберт, Ф. Хедоури . М.: Дело, 2002. 701 с.4 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие /А.Я.Кибанов,И.Б. Дуракова. М.: Экзамен, 2004. 414 с.5Генкин Б.М.Мотивацияи организация эффективной работы (теория и практика). –М.: ИНФРАМ, 2011. 351 с.6КотлерФ. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж.Мейкенз. М.: ЮНИТИ, 1998. –787 с.7 Уокер Дж. Управление гостеприимством. Вводный курс. М.: ЮнитиДана, 2012.
879 с.8 Гостиничный и туристическийбизнес / под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: ЭКМОС, 1998. –352 с.
9Филипповский Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. Москва : Финансы и статистика, 2008. 173 с.10Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) // Все о туризме –туристическая библиотека. URL: http://tourlib.net/books_tourism/papiran_men43.htm [Дата обращения 01.02.2016].11Саак А.Э. Менеджментв индустриигостеприимства(гостиницы и рестораны) / А. Э. Саак, М. В. Якименко.М.: Питер, 2007. 428 с.12 Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: ЛитРес,
2013.148 c.13 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2007.223 c.14Саак А.Э. Менеджментв индустриигостеприимства(гостиницы и рестораны) / А. Э. Саак, М. В. Якименко.М.: Питер, 2007. 428 с.15Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под. Ред. С.Ю.Трапицына. СПб.: Книжный Дом, 2007. –239 с. 16Мотивация персонала в гостинице // Сообщество профессионалов гостиничного бизнеса. URL: http://www.frontdesk.ru/article/motivaciyapersonalavgostinice
[Дата обращения 02.02.2016].17Гостиничный и туристическийбизнес / под ред. проф. А.Д.Чудновского. М.: ЭКМОС, 1998. –352 с.18Обучение как элемент мотивации персонала // hrportal. URL: http://hrportal.ru/article/obucheniekakelementmotivaciipersonala [Дата обращения 03.02.2016].19Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) // Все о туризме –туристическая библиотека. URL: http://tourlib.net/books_tourism/papiran_men43.htm [Дата обращения 01.02.2016].20Елканова Д.И. Основыиндустриигостеприимства: учебное пособие. М.: Науч. книга, 2011. –247 c.21Психологические особенности работы персонала в индустрии гостеприимства. Управленческие стрессы // Строим отель. URL: http://www.stroimhotel.ru/files/pdf/metodology/metod/14.pdf[Дата обращения 11.02.2016].22Зайцева Н.А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт //Сервис в России и за рубежом. 2013. № 7. С. 6471.
